El 1% de la población mundial es psicópata.

(Así comenzaba mi ponencia en el I Congreso Prevencionar, de Madrid).

 

Eso significa que solo en España hay unos 460.000 psicópatas… y que en el Congreso hay 10 psicópatas inscritos…, estadísticamente hablando.

 

Un estudio llevado a cabo por la Universidad de Bond (Australia) en colaboración con la Universidad de San Diego (EE.UU.) sugiere que el 20% de los altos ejecutivos, en las organizaciones, son psicópatas.

 

Entendiendo por psicópata no el asesino en serie sino el psicópata socializado, siendo sus características principales la imposibilidad de empatizar emocionalmente (cognitivamente sí puede), y la búsqueda de auto-gratificación a costa de los demás.

 

Si la empresa en la que trabajas (o la de tu cliente) es una de ellas, te voy a dar un sencillo consejo: ¡HUYE!, ya que la psicopatía no tiene solución (al menos conocida).

 

El dato positivo es que aún tenemos un 80% de altos directivos que sí son empáticos, o capaces de serlo.

 

Aquí es donde tenemos trabajo para promocionar la salud psicosocial y poder diseñar, aplicar y mantener planes de diversidad del talento e igualdad de género.

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.​

Por inteligencia empática me refiero a la empatía saludable, siendo ésta la empatía equilibrada, ni mucha ni poca.

 

Si la empatía es deficitaria crea mucha distancia entre las personas, obstaculizando el trabajo en equipo y la colaboración.

 

Si la empatía es excesiva podemos hablar de simpatía (pensar y sentir como el otro), y eso nos podría llevar al síndrome de burnout o estar quemado (especialmente en profesionales cuyo trabajo es cuidar a otras personas).

¿Qué podemos hacer?

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que ellas tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.

 

La segunda solución pasa por establecer planes de acción estratégicos para entrenar la empatía, bien como intervención por sí sola, o integrada en planes más amplios de comunicación interna, liderazgo saludable o fomento de la diversidad del talento.

Se pueden establecer indicadores subjetivos y objetivos, a través de cuestionarios o de los niveles de frecuencia cardiaca.

Si bien, para que estos planes tengan éxito, es necesario la implicación y apoyo de los equipos directivos incorporando estos instrumentos como parte de la estrategia empresarial.

 

Para ello es fundamental la “gestión del ego”, tanto por defecto ("pocoyó") como por exceso ("muchoyó"), así como una humildad consciente para decidir ponerse en “modo aprendizaje” constantemente.

 

¿Y tú empresa, tiene inteligencia empática?

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Si quieres clientes satisfechos necesitas trabajadores satisfechos

A menudo en las empresas, desde el equipo directivo, insistimos en que una de las claves del éxito está en diferenciarnos en el trato al cliente. Es el llamado “customer experience” (sí, en inglés parece más importante), o cómo se siente el cliente cuando recibe servicio o atención por parte de la empresa. Es decir, buscamos la satisfacción de cliente. Sabemos que a mayor satisfacción mayor probabilidad de que se repitan las compras y que nos recomienden. Sin embargo, incurrimos en la paradoja de generar o contribuir a experiencias negativas de nuestros trabajadores que son, precisamente, los que deben procurar experiencias positivas a los clientes. ¿Por qué? Porque a las personas que trabajan con nosotros no las solemos considerar “clientes” a los que satisfacer ningún tipo de necesidad, más que la meramente económica (y a veces ni eso). Las consideramos, en el mejor de los casos, meros ejecutores de tareas productivas encaminadas a conseguir un determinado objetivo. Es decir, se trata de un fallo de visión, de enfoque. No sé si miopía, hipermetropía o astigmatismo. Lo que sí sé es que no se corrige con lentes o intervenciones quirúrgicas, sino ensanchando la comprensión a través de la reflexión serena y sincera (proceso de duración variable). La investigación de Tan, Foo y Kwek (2004) demuestra que cuando las personas que atienden a los clientes muestran emociones positivas o agradables, aquellos están mucho más dispuestos a comprar o seguir comprando. También es una realidad que si tratamos a nuestros colaboradores como un coste no podemos esperar que se comporten como una inversión (sería pueril por nuestra parte esperarlo). Tomando estos aspectos como base, es importante que reflexionemos y reorganicemos cinco esquemas mentales básicos: Olvídate, no es ni TU equipo ni TUS clientes. Las personas no son propiedades.Clientes y empleados son un stakeholder más al que servir, sin caer en servilismos.La mejor forma de servir es interesarse por el bienestar de los demás. Pregunta qué necesitan, escucha, llega a un consenso y actúa.Bienestar y resultados no son excluyentes. Necesitamos ambos factores para que la empresa sea sostenible.Para que los trabajadores sirvan al cliente la empresa tiene que servir a los trabajadores. Si no lo hace, los trabajadores terminarán emulando a la empresa y no servirán al cliente.  ¿Y tú, quieres clientes satisfechos? Fuente:TAN, Hwee Hoon; FOO, Maw Der; and KWEK, Min Hui. The Effects of Customer Personality Traits on the Display of Positive Emotions. (2004). Academy of Management Journal. 47, (2), ​

¿Por qué necesitamos el salario emocional?, una demostración empírica

El salario emocional está destinado a cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), siendo generador del clima de confianza y seguridad psicológica necesarios para que las personas podamos desplegar nuestras competencias ampliamente.

¿Es rentable el miedo en la empresa?

Cuando hablo de miedo en la empresa me refiero tanto a su uso consciente, intencional y explícito como instrumento coercitivo, como a su existencia cultural implícita o inconsciente. Dependiendo de su intensidad y duración será un miedo saludable (inducirá acción preventiva o correctiva y desaparecerá) o un miedo tóxico (inducirá acción pasivo/agresiva recurrente). Pero antes de seguir creo importante aclarar cuál es la función natural del miedo para cualquier ser humano. La función natural o adaptativa del miedo es la de protegernos de un peligro, bien sea por escape (huir), por mimetización con el entorno (pasar desapercibidos) o por afrontamiento (luchar). Es decir, nos prepara para actuar físicamente tratando de salvar la vida. Lo que ocurre es que es se activa igualmente en contextos donde la vida no corre peligro de manera física, pero sí de manera imaginada (quedarse sin trabajo, no llegar a fin de mes, sentirse excluido del grupo, etc.). Quizá por eso se ha utilizado (y de forma más o menos “rentable”) en empresas cuyo motor de producción principal es el trabajo físico, ya que proporciona más energía física. Y digo “más o menos rentable” porque el miedo percibido como manipulación se puede transformar no solo en resignación o sumisión, sino también en resentimiento, rebeldía y rechazo. Lo cual llevaría a sentir una rabia que, ya sea impulsivamente o bajo una fría planificación, desencadenaría acciones de resarcimiento hacia quién percibimos como agresor o fuente de amenaza. En la empresa se traduciría en hurtar, engañar, sabotear, criticar, y otras conductas hostiles hacia compañeros, subordinados, clientes, jefes... Sin embargo el miedo no solo nos reorganiza a nivel físico (aumento tensión arterial, muscular, niveles de cortisol, respiración, redistribución de la sangre, sequedad en la boca…) sino también a nivel psicológico. Hoy sabemos que produce un estrechamiento o reducción de las funciones mentales superiores (angustia deriva de ‘angosto’ o ‘estrecho’). Por ejemplo, el miedo secuestra la atención y el pensamiento, enfocándolos hacia el principal objetivo: la supervivencia. De esta manera se llega a producir el llamado “efecto túnel”, por el cual todos los sentidos se focalizan básicamente en la fuente de amenaza, y poco más. Con lo cual aspectos como la creatividad, la colaboración, el trabajo en equipo o la empatía quedan fuera de toda posibilidad. Siendo estas cualidades y fortalezas humanas las más necesitadas, hoy en día, en las empresas de servicios (más del 78% solo en España). Y no estamos hablando solo de un miedo intenso o de niveles de hostilidad elevados. Puede ser un miedo mucho más sutil, como el miedo a equivocarse porque hay una cultura de ridiculización o castigo del error (aunque sea subliminal), siendo esto bastante habitual. Hay un experimento muy conocido en psicología social, llamado “el efecto Ash”, que demuestra la influencia de la presión silenciosa del grupo sobre la individualidad de la persona. ​  Básicamente el experimento consistió en preguntar a cuatro grupos de estudiantes (tres experimentales y uno control) qué línea de la imagen derecha es igual a la imagen de la izquierda. Todos los estudiantes, excepto uno (el sujeto experimental), estaban instruidos para dar una misma respuesta errónea (en el ejemplo de la imagen, la ‘A’). En el grupo control el 99% de las veces se dio una respuesta sin error, frente al 25% del grupo experimental. Es decir, un 75% de los sujetos experimentales mostró sumisión y se unió a la respuesta errónea de la mayoría por miedo al error, a parecer tonto o a ser “señalado”. Y es que somos seres sociales y nos adaptamos a las opiniones de los demás aunque no coincidan con las nuestras (mimetización), si eso significa encajar en el grupo, evitar el rechazo, recriminaciones, etc. No te digo nada si el “miedo ambiente” es una constante en la empresa, ya que la gente irá en “modo supervivencia” desde que entre hasta que salga. Y si eso ocurre, emplearán su energía en “velar por su supervivencia” en vez de enfocarse en poner lo mejor de sí al servicio de la empresa y los clientes. Esto último es precisamente lo que necesita tu empresa para ser competitiva, pero solo ocurrirá cuando las personas se sientan seguras, tranquilas de que su identidad está libre de hostilidades, apoyadas y reconocidas por su responsable directo, por su equipo y por la organización en su conjunto. Y esto último se puede conseguir adquiriendo nuevos conocimientos y conductas apropiadas, tal como hacemos desde la psicología organizacional positiva. ¿Nos interesa generar “miedo ambiente”, o un clima de seguridad, salud y bienestar? 

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