El 1% de la población mundial es psicópata.

(Así comenzaba mi ponencia en el I Congreso Prevencionar, de Madrid).

 

Eso significa que solo en España hay unos 460.000 psicópatas… y que en el Congreso hay 10 psicópatas inscritos…, estadísticamente hablando.

 

Un estudio llevado a cabo por la Universidad de Bond (Australia) en colaboración con la Universidad de San Diego (EE.UU.) sugiere que el 20% de los altos ejecutivos, en las organizaciones, son psicópatas.

 

Entendiendo por psicópata no el asesino en serie sino el psicópata socializado, siendo sus características principales la imposibilidad de empatizar emocionalmente (cognitivamente sí puede), y la búsqueda de auto-gratificación a costa de los demás.

 

Si la empresa en la que trabajas (o la de tu cliente) es una de ellas, te voy a dar un sencillo consejo: ¡HUYE!, ya que la psicopatía no tiene solución (al menos conocida).

 

El dato positivo es que aún tenemos un 80% de altos directivos que sí son empáticos, o capaces de serlo.

 

Aquí es donde tenemos trabajo para promocionar la salud psicosocial y poder diseñar, aplicar y mantener planes de diversidad del talento e igualdad de género.

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.​

Por inteligencia empática me refiero a la empatía saludable, siendo ésta la empatía equilibrada, ni mucha ni poca.

 

Si la empatía es deficitaria crea mucha distancia entre las personas, obstaculizando el trabajo en equipo y la colaboración.

 

Si la empatía es excesiva podemos hablar de simpatía (pensar y sentir como el otro), y eso nos podría llevar al síndrome de burnout o estar quemado (especialmente en profesionales cuyo trabajo es cuidar a otras personas).

¿Qué podemos hacer?

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que ellas tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.

 

La segunda solución pasa por establecer planes de acción estratégicos para entrenar la empatía, bien como intervención por sí sola, o integrada en planes más amplios de comunicación interna, liderazgo saludable o fomento de la diversidad del talento.

Se pueden establecer indicadores subjetivos y objetivos, a través de cuestionarios o de los niveles de frecuencia cardiaca.

Si bien, para que estos planes tengan éxito, es necesario la implicación y apoyo de los equipos directivos incorporando estos instrumentos como parte de la estrategia empresarial.

 

Para ello es fundamental la “gestión del ego”, tanto por defecto ("pocoyó") como por exceso ("muchoyó"), así como una humildad consciente para decidir ponerse en “modo aprendizaje” constantemente.

 

¿Y tú empresa, tiene inteligencia empática?

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¿Qué personajes vas a representar en 2018?

Lo seres humanos interpretamos varios papeles, roles o personajes en nuestro día a día, a lo largo de nuestra vida. Estos personajes no nos los han dado, sino que los hemos ido “eligiendo” a lo largo de nuestra vida, especialmente en la infancia, según los papeles que interpretaban los actores principales (padres y educadores principalmente). ¿Qué papel elegimos y cómo lo hacemos? Inicialmente elegimos el papel que mejor “nos funciona” dentro de la obra que se representa en nuestra familia, en base a nuestros esquemas mentales particulares. Elección que, siendo niño, es básicamente somatosensorial (pura sensación y emoción), pero que si el resto de personajes de la obra acepta, permite que la función pueda representarse a diario aunque sea una comedia (o drama) de lo absurdo. De esta manera, por ejemplo, un actor o actriz (la persona) puede elegir representar de manera inconsciente un personaje sumiso, obediente, complaciente y silencioso, que se queda en el backstage (una esquina, o en su cuarto) hasta que es llamado a escena. O podemos escoger el papel de rebelde, agresivo, exigente, controlador, o inseguro, insatisfecho, perfeccionista, víctima... O el de acumulador de títulos académicos, el de listo de la clase, el "sobrao", don perfecto, el salvador, el mediador, etc. Da igual. En cualquier caso son papeles que interpretamos para sentirnos aplaudidos, queridos o respetados en cada obra, función, escenario y escena del momento, aunque eso no nos satisfaga plenamente y tengamos que repetir la función indefinidamente. Porque estos papeles, cómo no, llevan asociados unos "compromisos" (diálogos, expresiones, gestos, comportamientos, omisiones, emociones, pensamientos, miradas, etc.). Podemos decir que cada personaje lleva cosido un patrón mente-cuerpo, de forma que nos vemos sometidos, de manera inconsciente, al bombardeo constante de pensamientos y sentimientos de aquel personaje que más tiempo representamos al cabo del día. No es nada nuevo. Es algo de lo que ya nos habló el Dr. Eric Berne, en la segunda mitad del siglo XX, con los guiones de vida. Otros lo han llamado “ego” o “piloto automático”, pero no deja de ser un papel asumido de manera inconsciente que vamos repitiendo una y otra vez en cada función, escenario y obra (trabajo, familia, amigos, escuela, eventos...), identificándonos plenamente con él. Pero el problema no es el papel o personaje que interpretamos en sí mismo, sino el grado de salubridad o patología que conlleve el personaje. Ya que puede ser un papel totalmente tóxico o limitante (el niño o niña ignorado) que tuvimos que hacer en su día para poder sobrevivir en la obra que se representaba entonces (en el seno familiar, por ejemplo). Lo que ocurre es que si ese personaje con todo su repertorio de actuación tratamos de representarlo en una obra y escenario diferente, no encaja, es un “sinsentido”, una total incoherencia. Una incoherencia de la que no nos damos cuenta porque hemos automatizado dicho papel, y lo ponemos en escena de forma reactiva, sin pensar. O porque el papel principal que elegimos en la infancia lo hemos hecho extensivo al resto de nuestra vida. Por ejemplo, el papel de niño obediente, sumiso y complaciente, que cree que no debe sobresalir porque "molesta" y necesita siempre permiso para hacer cualquier cosa, puede ser funcional en la obra "la familia perfecta", pero no es útil para la obra "el emprendedor" o para la obra "el líder". O el papel de niño rebelde, agresivo, que necesita imponerse de forma brusca para que le hagan caso, es fantástico para la obra "la familia egoísta", puede ser contraproducente para la obra "liderazgo saludable", o para la obra "trabajo en equipo". Si fuésemos espectadores nos daríamos cuenta rápidamente de que ese actor está representando un papel que no corresponde a esa obra de teatro. Enseguida nos “chirriaría” su actuación por su absurdo comportamiento visto desde fuera. Por eso ocurre que cuando actores y actrices (la consciencia) quedan nublados o superpuestos por el personaje que representan (creencias inconscientes), de tal manera que se creen que son el personaje mismo, tenemos un problema. Un problema que se puede traducir en falta de empatía, falta de iniciativa, afán de control, dependencia, invasión de los límites personales, permisividad, infelicidad, abusos de todo tipo, sumisión, depresión, manipulación, etc. Y es que para que se represente la obra, aunque sea un drama o una tragedia, tiene que haber personajes que estén dispuestos a representarla. Si cualquiera de ellos se tornara consciente y decidiese dejar de hacer un papel tóxico (aunque sea una decisión dura), inmediatamente los demás actores/actrices tendrían que dejar de representar su personaje y tomar otro papel (aunque al principio se resistiesen). Por eso, por ejemplo, insistimos en que hay que denunciar los malos tratos, los abusos, la violencia psicológica, el chantaje emocional, el acoso, etc., en cualquier ámbito, aunque vaya disfrazado de amor o del famoso "lo hago por tu bien". Aunque en realidad, estos papeles dolorosos son necesarios para poder hacer el esfuerzo de reconocer y conectar progresivamente con el actor o actriz que somos (el ser, la consciencia) y dejar de creernos el personaje que representamos. Porque si no fuese doloroso, no nos hartaríamos nunca de identificarnos con el personaje (aun así hay personas que no se cansan de sufrirlo porque les reporta algún tipo de "beneficio"). Pero no es fácil, lo reconozco. Aunque es un trabajo de auto-conciencia y auto-conocimiento necesario para poder ser realmente feliz. Por ser difícil y requerir esfuerzo desenmascarar al personaje, nos ponemos a buscar la solución ahí fuera, en otros escenarios, pero la verdad es que son solo autoengaños de felicidad postiza y efímera. Nos decimos "cuando consiga ese trabajo o ese título", "cuando tenga mi empresa", "cuando consiga dinero", "cuando me case", "cuando tenga hijos", "cuando me jubile", etc., tratando de visualizar el escenario donde representar el papel de nuestra vida que nos hará feliz. Cuando, en realidad, nuestro auténtico papel aquí en la vida es realizar el viaje al interior de uno mismo, realizar una “vuelta a casa” o camino de la cabeza al corazón. Es decir, llegar a saber quienes somos en realidad, aprender a querernos, a reconocer nuestro propio talento, desarrollarlo y ponerlo al servicio de los demás y de nosotros mismos. Y de esta forma poder apreciar y ayudar a los demás de forma sana, madura y sostenible. Todo ello desde nuevos o adaptados papeles, más sanos y respetuosos con uno mismo y los demás. Sabiéndonos el actor que da vida al personaje, que lo sostiene durante el tiempo que dura la función, pero que vuelve a casa después de cada función y se despoja de su vestimenta para "solo ser". Es el actor consciente de su personaje, que no se obsesiona con él de ninguna manera. Solo lo viste para poder "inter-actuar" en beneficio (y disfrute) propio y de los demás.  Solo “ser” significa, básicamente, nada que lograr, nada que hacer, nadie a quien agradar. Algo que se entrena también a través de la practica diaria de mindfulness. Descubrir al ser, al actor, es sinónimo de paz interior, calma, sosiego y consciencia para poder tomar decisiones desde quienes somos de verdad, y no desde quien un día nos creímos ser. De esta forma dejamos de forzar y defender papeles que no nos corresponden, que nos perjudican, o simplemente que no son necesarios porque ya sabemos quienes somos. ¿Y tú, vas a revisar tus personajes este año y conocer al actor que les da vida?

El RETO, una historia del futuro

La Tierra. Año 2067.   Sesión de Historia, en EEUU (Escuela de Empresarios Útiles al Universo). “La historia es fundamental para poder entender dónde estamos ahora y por qué gestionamos empresas como lo hacemos actualmente”, dijo el facilitador a modo de apertura de la sesión. Hizo una breve pausa, y continuó. -Hoy la mayoría de empresas son prósperas porque hacen una gestión integrativa de resultados, estrategia, tecnología, objetivos y personas (RETOP). -Sin embargo, aún siendo todos los elementos importantes para el éxito, lo prioritario es la persona, puesto que sin personas las empresas no tendrían sentido. -Las empresas no serían más que cuatro paredes y alguna máquina totalmente estéril sin nadie que la maneje, sin atención al cliente, sin nadie que compre. -Ese es el RETO, entender que las personas somos el centro de toda organización, y así no "descentrarse" del objetivo principal que es satisfacer las necesidades de unos y otros. -En esto se basa la verdadera generación de riqueza, y desviarse de ello es "pan para hoy y hambre para mañana". -Y cuando digo "PERSONAS" me refiero a TODAS las personas: clientes, empleados, directivos y accionistas, y por ese orden. -Por supuesto sin resultados tampoco hay viabilidad, pero haciendo una gestión integrada (en vez de desintegrada), los resultados son una consecuencia indirecta.  -Necesitamos personas que arriesguen su dinero para crear empresas, personas que investiguen, desarrollen e innoven en tecnología, y personas que trabajen junto a los empresarios (que también son personas) para, entre todos, conseguir resultados. -Nadie es más que nadie, pero tampoco menos. Creer lo contrario es un error garrafal de base. -Sin embargo, hace 50 años las personas sí se creían unos más que otros, y otros menos que unos. -Había empresarios que se creían más importantes que los trabajadores que contrataban. -Otros trabajadores se creían menos importantes que los empresarios para los que trabajaban.   -Ello generaba rencillas, envidias, rencores y resentimientos. -Y eso creó “falsas asimetrías perniciosas”, muy contraproducentes para la salud de personas y organizaciones. -¿Y por qué se producían esas creencias falsas o limitantes?, -preguntó uno de los asistentes a la sesión de historia. -Vivían un paradigma erróneo que se transmitía a través de la educación –apostilló rápidamente el facilitador. -Todos, empresarios y trabajadores, tenían una visión polarizada, dual y “destrozadora” (veían en trozos separados la realidad). -Tecnología, objetivos, resultados, personas y estrategia (TORPE) eran percibidos como aspectos independientes, incluso "males necesarios" decían algunos refiriéndose a las personas o la tecnología. -Además, trabajadores y empresas tenían la percepción de pertenecer a "bandos" diferentes, como si fueran enemigos. Eso lo complicaba todo. -Se obsesionaban con los resultados, obviando los medios, cayendo así en el servilismo obsesivo compulsivo por encima de todo y todos. -Eso provocaba que se distrajesen a menudo del verdadero objetivo (servir) y se descuidara la estrategia, la tecnología, o las personas. Especialmente éstas últimas. -Por eso casi nadie era capaz de ver que, progresivamente, objetivos y resultados se tornaban más difíciles de conseguir debido a una mala elección de la estrategia, un mal uso de la tecnología y al desgaste o la desmotivación de las personas. -Nadie caía en la cuenta que las personas no solo somos racionales y lógicos (a modo de robots), sino también emocionales y sociales. - Los tres aspectos (racional, emocional y social) son fundamentales para un compromiso auténtico con la organización, el uso de la tecnología o la adhesión a la estrategia. -La mayoría de empresarios y directivos, creyendo que solo somos racionales, ofrecían dinero como único pago a las personas (y algunos ni eso, ya que pretendían pagar solo con "aprendizaje"). -Muy pocos eran conscientes de que solo el dinero no es suficiente para sostener la motivación durante varios meses o años. -¿Y cómo puede ser que nadie viera que las personas también somos emocionales y sociales, y que si no se satisfacen estas cuestiones no podemos funcionar al 100%?, -preguntó una aspirante a empresaria útil al universo. -Bueno, algún empresario sí que se dio cuenta, pero hizo trampa y le salió mal. -Quiso satisfacer el aspecto emocional y social de sus colaboradores a costa del salario económico. Eso tampoco funciona. -Necesitamos satisfacer aspectos materiales, emocionales y sociales. El paradigma biopsicosocial actual es el más alineado con la realidad del ser humano, que además incluye el descanso, como ente consistente y poderoso, para la productividad de verdadera calidad. -Por eso el éxito empresarial auténtico se produce cuando se integran todos estos aspectos, sin excluir ninguno: objetivos, resultados, estrategia, tecnología y personas son un todo inseparable. -Es una falacia muy tóxica creer lo contrario, tened mucho cuidado con eso. -Hace 47 años, en 2020, se extinguieron todas las empresas que siguieron haciendo una gestión “destrozada” de esta meridiana realidad que conocemos hoy tan evidente. -La “tozudez” de algunos directivos por ahorrarse salario económico, emocional o social (creyendo que ello no tenía importancia), supuso un "meteorito intangible" que acabó con los “empresaurios” de aquella época. -O sea que no supieron adaptarse –dijo uno de los aspirantes que escuchaban atentamente. -Así es –contesto el facilitador. -Aunque yo diría más bien que se resistieron a evolucionar. A los seres humanos nos cuesta mucho abrirnos a nuevas formas de ver debido a un mecanismo de protección mental inconsciente. -Nuestro cerebro busca confirmar constantemente su esquema mental seleccionando datos y hechos que lo confirman, y obviando aquellos que lo refutan. Este fenómeno mental se llama “sesgo de confirmación”. -Cuando eres consciente de ello es más fácil adaptarse a nuevas formas de ver. Poco a poco, eso sí. -¿Alguna otra pregunta o duda? –dijo el facilitador. -¿Por qué insistían en hacer esa gestión “destrozada” de la realidad? –Preguntó otro aspirante a empresario útil al universo. -Porque se producía una espiral negativa que, a través del sesgo de confirmación, ratificaba las formas de pensar de la época. Me explico –contestó el facilitador. -Al descuidar los aspectos esenciales de las personas, éstas se “descentraban” e impulsadas por emociones como la sensación de injusticia, la rabia o la desmotivación, terminaban desidentificándose con su jefe y con la empresa en su conjunto. Eso alejaba a unos de otros. -Lo que a su vez provocaba una progresiva reducción del compromiso con la excelencia, con la creatividad y la iniciativa, que se traducía en comportamientos negativos y de baja productividad por parte de los trabajadores (y de algunos mandos intermedios). -Estos comportamientos, que eran observados por los directivos de la época, corroboraban su idea distante de los trabajadores, y trataban de pagar lo mínimo posible como protección. -Lo que a su vez confirmaba, en la mente de los trabajadores, que ellos tenían que esforzarse menos (lo justo para que no los despidiesen) y protegerse a su vez, porque se sentían explotados o manipulados. -Y así se perpetuaba una situación que terminó por ser insostenible. -Todo ello agravado por una nula o mala comunicación. Ya que cuando se decidían a hablar ya era demasiado tarde, puesto que no lo hacían de forma saludable sino “explotando” después de mucho tiempo en silencio. -Pero para eso sirve la historia, queridos aspirantes a empresarios útiles al universo, para intentar corregir los errores, que vistos en perspectiva tiene mayor nitidez. Con esta historia del futuro, ¿o el futuro de la historia?, lo podemos reflexionar tranquilamente. Y es que 2018 es el año en el que El "RETO" de toda organización (sostenible) es hacer esta gestión integrativa en la que las personas sean el centro. ¿Vas a evitar tu "meteorito intangible" o te arriesgas a desaparecer en 3 años?

7 activadores e inhibidores del buen desempeño

En una magnífica clase de Máster con el Dr. en Psicología Organizacional, Juan Sánchez, de la Universidad de Florida, salió un tema que me pareció apasionante. Por un lado, definir qué conductas para el buen desempeño son las que considera una organización alineadas con su estrategia (algo que hacen pocas organizaciones), y qué factores "activadores" es necesario aplicar para facilitar el despliegue de esas conductas, por parte de empleados o colaboradores. Porque no basta con decir "esto es lo que hay que hacer" y confiar en que todo el mundo lo hará, y además bien. Esto obliga al equipo directivo a sentarse a reflexionar y definir qué comportamientos concretos son los que definen el buen desempeño que caracteriza a su organización. Es decir, el comportamiento estratégico no es algo "azaroso" según se levante uno cada día o según el humor, la emoción, el sentimiento o el estado de ánimo que le acompañe al entrar por la puerta de la oficina (algo bastante habitual). Ahora bien, como directivos ¿sobre qué factores podríamos trabajar en nuestra organización, revisando lo que ya hacemos, para poder definir esos "activadores" de conductas alineadas con la estrategia corporativa?.   Algunos de ellos, son: Expectativas sobre el desempeño (¿son realistas?, grado de autonomía que permitimos, ¿tiene consecuencias -positivas o negativas- el desempeño?)Feedback (¿sabe el colaborador si ha desempeñado su trabajo correctamente?, ¿es inmediato, o con retraso?, ¿es suficientemente diagnóstico y útil?)Consecuencias (¿importa el desempeño?, ¿se castiga el buen desempeño?, ¿se premia la ausencia de desempeño?)Apoyo (¿existe?, ¿es técnico, social, ambos?, ¿el estilo del directivo es el adecuado?)Equidad (¿existe?, ¿ofrecemos valor en la misma medida que lo exigimos?)Coherencia (¿hacemos lo que decimos?, ¿tienen consecuencias las incoherencias, o se refuerzan?, ¿Nos acordamos de lo que prometemos?)Gestión emocional (¿existe?, ¿se cuidan los sentimientos particulares y colectivos para potenciar la motivación? ¿Se evita desmotivar de manera proactiva?) En la medida en que reflexionemos sobre estos factores psicosociales, (y otros que cada organización asuma como propios), los concretemos, los comuniquemos adecuadamente a nuestros equipos y los llevemos al día a día, conseguiremos transformarlos en "activadores" del buen desempeño. Cuando estos factores son "dudosos", "caprichosos" o "azarosos", en función del estado de ánimo del responsable del equipo, por ejemplo (o los tenemos bien definidos pero no los aplicamos sistemáticamente), se transforman en "inhibidores" del buen desempeño. Cuya consecuencia suele ser un descenso de la productividad, del rendimiento y en un aumento de conversaciones improductivas delante de la máquina de café. Otros "activadores" potenciadores del buen desempeño son los "incentivos" que refuerzan determinadas conductas exitosas. Los incentivos, bien gestionados, ayudan a sembrar el éxito de los equipos y por extensión, el de la organización. Aunque debemos ser muy cuidadosos al establecer estos incentivos puesto que podrían llevar a conductas disfuncionales. Por ejemplo, premiar sólo el desempeño individual podría corromper el trabajo en equipo, puesto que cada miembro se focalizaría en hacer "lo suyo" olvidándose de ayudar a otros compañeros. Para evitar esto debemos poner incentivos individuales y de equipo o colectivos. Por último, otro importante "activador" o "inhibidor" (según se gestione) del buen desempeño, es la gestión de las métricas de seguimiento. Por ejemplo, usar un CRM para medir la actividad comercial valorando sólo la cantidad de llamadas o visitas a clientes, podría pasar por alto la calidad de las mismas. O usar un control horario, según en qué tipo de organización, podría llevar a unos elevados índices de "presentismo" improductivo. Todo dependerá de cómo se comunique la finalidad de dichos indicadores y después que seamos coherentes con ello.  Si la métrica se convierte en el centro de atención u obsesión por parte de la dirección, los colaboradores terminarán sólo preocupándose de "salir bien en la foto". Es decir, se las ingeniarán como sea para "maquillar" su puntuación sin esforzarse por la calidad del trabajo. Estaremos entonces prostituyendo la verdadera finalidad de estas herramientas, impulsando la cantidad sobre la calidad. Y eso es poco rentable. ¿Y tu organización, es consciente de si activa o inhibe el buen desempeño? Autor imagen: Seemi peltoniemi, en Unsplash.com | CC0 

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