¿Incluyes la gestión del cambio en soluciones TIC?

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Hace no mucho, hablando con Rodrigo, un ex-compañero que trabaja como Consultor Senior de un conocido ERP, me contaba su preocupación cada vez que comenzaba un nuevo proyecto de implantación.

 

Los temores de Rodrigo estaban bien fundados por la experiencia, puesto que en la mayoría de proyectos en los que ha participado, el cliente ignoraba el impacto del cambio en su propia organización.

 

Un impacto que, como sabemos, llega a todos los rincones de la empresa (hábitos, procesos, equipo directivo, mandos intermedios, usuarios clave y usuarios finales).

 

-Es que la perspectiva del cliente es errónea cuando compran la solución tecnológica, -me decía Rodrigo.

 

-La gente piensa que porque compra un software que cuesta varias decenas (o cientos) de miles de euros, le va a dar dos palmadas al aire y el sistema va a hacerlo todo solo, casi leyendo la mente del usuario. -Decía notablemente irritado.

 

-Lo que no sabe el usuario es que va a tener más trabajo inicialmente. Antes tenia muchas cosas automatizadas y el ERP probablemente no lo contemple, al menos de entrada.

 

Y terminaba Rodrigo diciéndome, -El usuario lo quiere todo sin hacer nada. El esfuerzo del usuario clave es normalmente brutal, y cuando llega al proyecto no suele saberlo.

 

Era más que evidente su frustración, y su enfado quizá le hacía exagerar un poco los problemas..., o no. 

 

Y es que una de las realidades a la hora de implantar una solución tecnológica que abarca varias áreas organizativas y operativas de la empresa, (p.ej., un ERP), es la conveniencia de llegar a un punto de equilibrio entre quién se adapta a qué (el ERP a la empresa o la empresa al ERP).

 

Porque si la empresa cliente quiere que la solución TIC se adapte al 100% a los procesos operativos tal cual existen, va a suponer un tremendo esfuerzo económico y personal llegar a automatizar y estandarizar todos esos procesos.

 

Además supondrá un elevado coste no solo de implantación sino también de actualización, perdurable en el tiempo.

 

Igualmente, si pretendemos que la empresa se adapte 100% a la solución tecnológica, también va a suponer un brutal esfuerzo de adaptación y cambio (inviable en algunos casos) por parte de la empresa, no solo en procesos operativos sino en lo que a cultura de gestión y relaciones de poder se refiere.

 

Por un lado, la conexión de todas las áreas o departamentos de la empresa a nivel digital, puede promover relaciones más cercanas entre las personas de diferentes departamentos.

 

Por otro, dependiendo del grado de implicación en el proyecto por parte de los usuarios, éstos pueden modificar su "peso" o cuota de poder dentro de la empresa al adquirir dominio y conocimiento de los procesos de negocio (factor motivador que facilita el cambio) o al quedar obsoleto su conocimiento y dominio (factor desmotivador que dificulta el cambio).

 

¿Qué podemos hacer para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto de cambio tecnológico?

 

Desde mi experiencia como profesional del sector TIC durante 25 años y mi punto de vista actual como psicólogo organizacional, el objetivo fundamental debe ser aumentar el nivel de consciencia y ampliar la perspectiva de todos los players ante la realidad del proceso de implantación postventa.

 

Si lo quieres escuchar de otra manera más simplificada, se trata de gestionar proactivamente las expectativas del cliente desde el principio, tanto en la preventa como en la postventa.

 

En la preventa

 

El comercial debe ser sincero con el cliente y explicar que el éxito del proyecto depende del compromiso activo, serio y robusto de ambos, proveedor y cliente.

 

Que explique que no se trata de una intervención quirúrgica en la que se anestesia al cliente y no se despierta de la operación hasta que ya está todo terminado y cosido.

 

Se trata de una intervención en la que la empresa cliente se implica activamente en el proceso de implantación del nuevo sistema, siendo esta implicación fundamental y crítica para un resultado satisfactorio.

 

Por ello, el cliente debe informar del cambio a nivel interno y designar al responsable del proyecto y a los usuarios clave que han de liderar e impulsar el proyecto desde dentro.

 

El criterio para elegir a éstos es que tengan gran competencia y profundo conocimiento de los procesos de negocios de la compañía.

 

Y por supuesto, el comercial debe ser transparente con el triángulo tiempo-alcance-dinero, de forma que al final no se resienta la calidad de la implantación ni de la relación.

 

Para ello, puede ayudar que la dirección comercial de la Consultora IT diseñe unos incentivos económicos no solo a nivel de "cierre de la venta" sino también a nivel de "calidad de la venta", en base a unos criterios consensuados (a mayor número de criterios cumplidos mayor remuneración) con la dirección ejecutiva y técnica.

 

De esta manera motivamos a los responsables de cuentas no solo a vender, sino a vender con calidad, algo que también motivará al equipo técnico a recibir cada proyecto con más confianza y motivación.

 

En la postventa

 

En este punto es crucial que el Project Manager o Scrum Master (y su equipo) tenga competencias técnicas y no técnicas (p.ej., comunicación estratégica y equilibrio emocional).

 

Es bien sabido que la satisfacción del cliente (directivos, usuarios clave y usuarios finales) no solo depende de la eficacia técnica, sino también de las formas en que se produzca cada interacción en el día a día (verbal, gestual, paralingüítica, escrita, etc.).

 

Y esto va a ser crucial para obtener los resultados que todos buscamos, tanto a nivel técnico, como económico, de reputación o marca.

 

Un aspecto clave a tener en cuenta durante toda la implantación postventa es informar al cliente de manera proactiva.

 

La falta de información tiende a ser suplementada por el cerebro/mente a base de suposiciones y creencias personales de manera inconsciente.

 

Por eso lo peor que te puede ocurrir es tener clientes "desinformados" sobre los avances que haces en un proyecto o solución que les afecta.

 

Luego vienen expresiones del tipo "yo pensaba que...", "yo creía que..." o "yo suponía que...".

 

No debemos dejar espacio, o al menos muy poco, a que el cliente "rellene" estos huecos de información con todo tipo de suposiciones, evitando que termine por "enquistarse" lo que no era un problema.

 

También reducimos la probabilidad de errores "Tipo I y II" (pensar mal a pesar de que el proyecto va bien o pensar bien a pesar de que el proyecto va mal), si me permites un paralelismo con los errores en el contraste de hipótesis de investigación.

 

Está demostrado que las empresas que introducen este tipo de iniciativas obtienen beneficios de negocio mucho mayores y más sostenibles que aquellas que no lo hacen.

 

En definitiva estamos hablando de aprender a poner en valor (comunicar) nuestro producto y servicio desde la preventa.

 

Y eso incluye no solo "qué decimos" sino también "cómo lo decimos". Es decir la letra y la música de nuestra canción.

 

También es fundamental, para que suene bien nuestra música, saber gestionar de forma consciente nuestros sentimientos y pensamientos automáticos (que aparecen siempre) cuando percibimos que, de alguna manera, el cliente se está alejando del enfoque que buscamos.

 

Por ello, para saber comunicar de forma eficaz, y consciente, es necesario asimilar algunas bases del funcionamiento cerebro/mente, de forma que adaptemos el enfoque y la forma del mensaje para que el cliente adapte, él mismo, su propia perspectiva del impacto real de la solución TIC, sin sentirse amenazado ni contrariado por nuestra parte.

 

¿Y tu empresa, incluye la gestión del cambio de manera consciente?

 

*Si quieres más información sobre comunicación estratégica para proyectos TIC toca aquí para visitar mi web

 

**Fuente imagen: Adobe Stock

 

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