¿Por qué necesitamos el salario emocional?, una demostración empírica

El salario emocional está destinado a cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), siendo generador del clima de confianza y seguridad psicológica necesarios para que las personas podamos desplegar nuestras competencias ampliamente.

¿Es rentable el miedo en la empresa?

Cuando hablo de miedo en la empresa me refiero tanto a su uso consciente, intencional y explícito como instrumento coercitivo, como a su existencia cultural implícita o inconsciente. Dependiendo de su intensidad y duración será un miedo saludable (inducirá acción preventiva o correctiva y desaparecerá) o un miedo tóxico (inducirá acción pasivo/agresiva recurrente). Pero antes de seguir creo importante aclarar cuál es la función natural del miedo para cualquier ser humano. La función natural o adaptativa del miedo es la de protegernos de un peligro, bien sea por escape (huir), por mimetización con el entorno (pasar desapercibidos) o por afrontamiento (luchar). Es decir, nos prepara para actuar físicamente tratando de salvar la vida. Lo que ocurre es que es se activa igualmente en contextos donde la vida no corre peligro de manera física, pero sí de manera imaginada (quedarse sin trabajo, no llegar a fin de mes, sentirse excluido del grupo, etc.). Quizá por eso se ha utilizado (y de forma más o menos “rentable”) en empresas cuyo motor de producción principal es el trabajo físico, ya que proporciona más energía física. Y digo “más o menos rentable” porque el miedo percibido como manipulación se puede transformar no solo en resignación o sumisión, sino también en resentimiento, rebeldía y rechazo. Lo cual llevaría a sentir una rabia que, ya sea impulsivamente o bajo una fría planificación, desencadenaría acciones de resarcimiento hacia quién percibimos como agresor o fuente de amenaza. En la empresa se traduciría en hurtar, engañar, sabotear, criticar, y otras conductas hostiles hacia compañeros, subordinados, clientes, jefes... Sin embargo el miedo no solo nos reorganiza a nivel físico (aumento tensión arterial, muscular, niveles de cortisol, respiración, redistribución de la sangre, sequedad en la boca…) sino también a nivel psicológico. Hoy sabemos que produce un estrechamiento o reducción de las funciones mentales superiores (angustia deriva de ‘angosto’ o ‘estrecho’). Por ejemplo, el miedo secuestra la atención y el pensamiento, enfocándolos hacia el principal objetivo: la supervivencia. De esta manera se llega a producir el llamado “efecto túnel”, por el cual todos los sentidos se focalizan básicamente en la fuente de amenaza, y poco más. Con lo cual aspectos como la creatividad, la colaboración, el trabajo en equipo o la empatía quedan fuera de toda posibilidad. Siendo estas cualidades y fortalezas humanas las más necesitadas, hoy en día, en las empresas de servicios (más del 78% solo en España). Y no estamos hablando solo de un miedo intenso o de niveles de hostilidad elevados. Puede ser un miedo mucho más sutil, como el miedo a equivocarse porque hay una cultura de ridiculización o castigo del error (aunque sea subliminal), siendo esto bastante habitual. Hay un experimento muy conocido en psicología social, llamado “el efecto Ash”, que demuestra la influencia de la presión silenciosa del grupo sobre la individualidad de la persona. ​  Básicamente el experimento consistió en preguntar a cuatro grupos de estudiantes (tres experimentales y uno control) qué línea de la imagen derecha es igual a la imagen de la izquierda. Todos los estudiantes, excepto uno (el sujeto experimental), estaban instruidos para dar una misma respuesta errónea (en el ejemplo de la imagen, la ‘A’). En el grupo control el 99% de las veces se dio una respuesta sin error, frente al 25% del grupo experimental. Es decir, un 75% de los sujetos experimentales mostró sumisión y se unió a la respuesta errónea de la mayoría por miedo al error, a parecer tonto o a ser “señalado”. Y es que somos seres sociales y nos adaptamos a las opiniones de los demás aunque no coincidan con las nuestras (mimetización), si eso significa encajar en el grupo, evitar el rechazo, recriminaciones, etc. No te digo nada si el “miedo ambiente” es una constante en la empresa, ya que la gente irá en “modo supervivencia” desde que entre hasta que salga. Y si eso ocurre, emplearán su energía en “velar por su supervivencia” en vez de enfocarse en poner lo mejor de sí al servicio de la empresa y los clientes. Esto último es precisamente lo que necesita tu empresa para ser competitiva, pero solo ocurrirá cuando las personas se sientan seguras, tranquilas de que su identidad está libre de hostilidades, apoyadas y reconocidas por su responsable directo, por su equipo y por la organización en su conjunto. Y esto último se puede conseguir adquiriendo nuevos conocimientos y conductas apropiadas, tal como hacemos desde la psicología organizacional positiva. ¿Nos interesa generar “miedo ambiente”, o un clima de seguridad, salud y bienestar? 

Si crees que eres "blando/a" o "duro/a" es que no te conoces

A menudo encontramos en organizaciones y colectivos profesionales de todos los sectores, a trabajadores, profesionales y directivos que se comportan de un modo que solemos llamar “blandos” en unos casos, y “duros” en otros. Habitualmente cuando decimos “blandos” queremos decir habitualmente que “le toman el pelo”, “se le suben a la chepa”, o "no le hacen caso y no se impone". Es decir, que muestra demasiada cercanía emocional o condescendencia hacia los demás. En realidad, lo que ocurre es que esa persona no sabe “poner límites” saludables (y no los pone). Sin embargo cuando decimos “duros” lo que queremos decir suele ser que “le falta sensibilidad”, “es muy frío/a”, o “muestra exigencia y rigidez desmedida”. Es decir, que muestra demasiada distancia emocional o rigidez hacia los demás.  En realidad, lo que ocurre es que esa persona no sabe “poner límites” saludables (y los pone mal). La diferencia está en que la persona “blanda” tiene un “defecto de límites” y la persona “dura” tiene un “exceso de límites”. Lo que está ocurriendo, a nivel emocional, es que ambos tienen miedo (aunque no lo expresen conscientemente). ¿Miedo? ¿A qué? Pues básicamente a "no ser queridos". Es importante recordar aquí que lo que buscamos todos, consciente o inconscientemente, es ser queridos y aceptados. En otras palabras (con menos connotación emocional) diríamos miedo a "no ser respetados" o "a ser agredidos". Y para “protegerse” de ese miedo, el “blando” trata de evitar el conflicto a toda costa y por eso no pone límites de forma adecuada. El “duro”, que tiene otro punto de vista, se protege aislándose de los sentimientos, incluso cree en aquello de "la mejor defensa es un ataque", y por eso pone límites demasiado amplios. Probablemente ninguno de los dos perfiles, de directivos o profesionales, sean conscientes de este asunto. La paradoja es que ambos consiguen justo el efecto contrario al buscado. El primero termina consiguiendo que abusen de su generosidad, cayendo fácilmente en el servilismo o sumisión (hasta que un día se harta y “explota” o “se aleja en silencio”, generando conflicto a su alrededor). El segundo termina consiguiendo que la gente le tema, le rechace y reproche a sus espaldas, "se quemen" y dejen de respetarlo porque no tiene en cuenta las necesidades de los demás. ¿Te suena esto?, ¿por qué sucede? Porque ambos tienen creencias limitantes, muy probablemente construidas en los primeros años de vida, que han ido arrastrando. Debemos tener en cuenta que nuestro cerebro funciona solo en presente (el recuerdo o la imaginación se producen desde el presente). Es decir, que una creencia construida 10, 20, 30 o 40 años atrás es un circuito neuronal que se puede activar aquí y ahora en nuestro cerebro, en cualquier momento. El primer paso para corregir esto es ser consciente de ello, aceptarlo y tener la disposición para querer cambiarlo (solos o con ayuda profesional de un mentor o un coach). Es un proceso de trabajo que llamamos de "autoconsciencia" y "autoconocimiento". Y constituye una parte de la habilidad o competencia llamada "inteligencia emocional". Cualquier profesional o directivo que quiera mejorar en su rol laboral tiene una oportunidad única de adentrarse en este maravilloso viaje que algunos llaman "de la cabeza al corazón". Porque aunque cabeza y corazón están separados apenas 30 centímetros, es uno de los tránsitos más intensos, saludables y productivos que puede hacer cualquier ser humano. Y para cualquier empresa o profesional es una de las mejores inversiones que puede hacer, con un ROI in crescendo y para toda la vida. Recuerda que no puede haber un liderazgo auténtico sin un auto-liderazgo saludable. ¿Y tú, te conoces bien? ¿O estás etiquetado de "blando/a" o "duro/a"? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. ** Suscríbete al blog si no quieres perderte ningún post, video o podcast y consigue gratis el ebook "Excelencia profesional y organizacional saludable" con +100 páginas. ​​

¿Felicidad en la empresa? ¡Aquí se viene a trabajar!​

La frase que da título a este post es una de las expresiones que más aparece en boca de directivos y trabajadores (quizá con tono más exigente en los primeros, y de resignación en los segundos). Y es que, como he dicho en varios post, todavía arrastramos una fuerte creencia de que al trabajo se va a “sufrir” o como poco a “pasar algunos malos tragos”. ¿Así como vamos a pensar que se puede ser feliz trabajando? Sería una especie de salto cuántico fuera de toda lógica o racionalidad. Quizá, es cierto, que una transición más lógica sería conseguir primero “no pasarlo mal” en el trabajo, para después avanzar hacia estados más positivos de bienestar. Para ello, en primer lugar, deberíamos aclarar a qué nos referimos con felicidad en el trabajo. Algo que ya avancé en este post sobre liderazgo emocional. Debe quedar claro que no nos referimos a la ausencia de exigencias, problemas, tensiones, normas o sanciones. Ni, por supuesto, a la aplicación de un liderazgo tipo “laissez faire”; una figura pasiva del directivo que cede prácticamente todo el control a sus subordinados. También es importante saber que cuando nos referimos a “felicidad”, desde el punto de vista de la psicología organizacional, hablamos de salud en términos que se aproximan a la definición que dio la O.M.S. ya en 1948. “Estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la mera ausencia de afecciones o enfermedades”. Claro, dicho esto, un equipo directivo puede pensar que la felicidad en estos términos es responsabilidad de cada trabajador, y que la organización poco o nada tiene que hacer ahí. Sin embargo no es así, porque podemos distinguir entre 2 tipos de felicidad en la empresa (Fernández, 2015):  Felicidad en el trabajoFelicidad organizacional La felicidad en el trabajo o laboral es responsabilidad de cada uno de los trabajadores. Me refiero a la práctica de hábitos saludables relativas a la alimentación, deporte, descanso, tabaco o alcohol, relaciones socio-emocionales, compromiso, responsabilidad, seguridad, etc. En cambio, la felicidad organizacional es responsabilidad de la empresa. Aquí nos referimos a la capacidad de la empresa para fomentar los hábitos saludables a los que hacía referencia antes, así como a desplegar acciones estratégicas que proporcionen contextos de trabajo facilitadores del bienestar de los trabajadores de forma compatible con los objetivos económicos. Y todo esto no debe quedarse en “bonitas intenciones” o en grandes titulares de una entrevista, web o publicación en redes sociales. Estoy hablando en todo momento de que la organización logre sus fines “gracias a las personas” y no “por encima de las personas”, cuya viabilidad está ampliamente demostrada. Cada empresa tendrá que aplicar, eso sí, las prácticas más adecuadas a su perfil, sector o necesidades particulares. Y para aterrizar todo esto en la empresa me parece muy interesante el modelo de felicidad organizacional que nos presenta Ignacio Fernández (2015), de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile: Sin entrar en detalle (no da para tanto este post) podemos ver en el gráfico cómo todo nace de una concepción ética del ser humano. Es condición sine qua non. Sin esta convicción no habrá coherencia en los actos y, por tanto, perderemos la credibilidad. En este caso no deberíamos sorprendernos, por ejemplo, de la falta de compromiso por parte de nuestros trabajadores porque estarían simplemente “copiando” o modelando nuestra propia falta de compromiso con sus necesidades. No olvidemos que una empresa, y las personas que trabajan en ella es, son similares a una organización familiar o el gobierno de un país, en la que los padres (directivos, gobernantes) terminan proyectando sus creencias y necesidades en el comportamiento de sus hijos (subordinados, ciudadanos) de forma que éstos terminan adaptándose para “sobrevivir” una vez interpretan los mensajes (no verbales por encima de los verbales) que reciben de sus "mayores". Debemos cuidar, por tanto, los auténticos mensajes que estamos enviando a nuestros equipos a través de nuestra coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos (valores y conductas alineados). Las principales “palancas de gestión” que tenemos a nuestro alcance para llevar esto a cabo son la práctica de un liderazgo firme y cercano (transformacional, emocionalmente inteligente o positivo), una gestión participativa de las personas, así como una “gerencia de la felicidad” como evolución del obsoleto, aunque aún presente, departamento de RRHH. Todo ello facilitará y potenciará el bienestar subjetivo (felicidad) de las personas, siendo éstas las que consigan mayores y mejores resultados para la organización en su conjunto, de forma saludable y sostenible. No olvidemos que es la felicidad o bienestar la verdadera causa del éxito sostenible, y no al revés. El éxito produce bienestar puntual, pero no duradero. Además podemos establecer, medir y seguir indicadores de felicidad organizacional y laboral a nivel subjetivo (cuestionarios y entrevistas) y a nivel objetivo (marcadores biológicos relacionados con el estrés) para saber sobre qué palancas actuar. ¿Y en tu empresa?, ¿se puede “ser feliz” o "ahí se va a trabajar”? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. ** Suscríbete al blog si no quieres perderte ningún post, video o podcast y consigue gratis el ebook "Excelencia profesional y organizacional saludable" con +100 páginas. ​

Lidera en positivo, ¡o muere!

El título del post está inspirado en el libro de Bárbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo” (Ed. Turner, 2012). En él la autora hace una crítica feroz a la corriente del pensamiento positivo en Estados Unidos después de sufrir un cáncer. Esa corriente ha llegado a España y ha inundado prácticamente todos los medios de comunicación, especialmente las redes sociales, con mensajes de “lazos y ositos rosas”, como dice Bárbara. Y es que, efectivamente, parece que hay una especie de “tiranía de lo positivo”. Afortunadamente, desde la vertiente “positiva” de la psicología científica esto queda perfectamente aclarado y resuelto. Pongo la palabra “positiva” entre comillas porque aunque este nuevo enfoque de la psicología estudia el funcionamiento más positivo de las personas, grupos y organizaciones, no obvia ni evita el funcionamiento "negativo" o poco funcional del enfoque tradicional. Porque ambos enfoques son dos caras de la misma moneda: el ser humano y la interacción con su entorno. Lo que ocurre es que focalizarse solo en lo que va mal también es, desde mi punto de vista, una visión sesgada del ser humano y su entorno. Si esto lo trasladamos al ámbito de la empresa y el mundo profesional (mi especialidad) ocurre más de lo mismo. Parece como si solo el liderazgo positivo, emocional, transformacional, saludable, coach, etc., sea el único válido para el éxito en las organizaciones actualmente. Quizá a raíz de malentender esto se generan reticencias que llaman irónica y sarcásticamente a este tipo de liderazgo “buenista”, “buenrrollista”, “happy flower”, o de la “blandenguería”, “sensiblería”, etc. Nada más lejos de la realidad, no seamos tan ingenuos por favor. En primer lugar aclarar que ejecutivos, directivos, gerentes o responsables de equipos pueden liderar o dirigir como crean que es mejor para su empresa (suponiendo que saben qué tipo de liderazgo practican). De hecho conocemos muchos casos de líderes “no saludables” que tienen empresas de “éxito” (si entendemos por éxito importantes beneficios económicos). Ahora bien, si vemos este éxito económico como la forma de alcanzar (mayor) bienestar o felicidad, algo falla cuando vemos a diario empresas "exitosas" con equipos quemados o con altos niveles de insatisfacción. Quizá estemos confundiendo los fines con los medios. En este sentido, lo que defendemos y promovemos desde la psicología organizacional positiva es que el impacto del liderazgo en la salud de las personas y los equipos tiene consecuencias diferentes según se apliquen estilos “positivos” o “no positivos”. Y que también se puede conseguir empresas con altos beneficios económicos y personas altamente satisfechas (de hecho ya hay casos bien conocidos) Entendiendo que esto último es mucho más ético y rentable para la sociedad en su conjunto. Pero ello no significa que haya que polarizarse o anclarse hacia un estilo directivo que promueva climas emocionales positivos o negativos como más eficaz para la productividad laboral. Porque todas las emociones son buenas y necesarias dependiendo de lo que suceda en un momento u otro, así como el establecimiento de normas, recompensas y sanciones. Por ejemplo, el enfado tiene la función adaptativa de comunicar límites, frenar o reparar injusticias, superar obstáculos. La alegría o el entusiasmo tiene la función de facilitar el pensamiento creativo, explorar posibilidades o impulsar la colaboración entre personas y departamentos. La confianza es un sentimiento muy potente como precursor del compromiso. El miedo es una emoción adaptativa que nos permite prevenir y evitar peligros, o ser cautos en nuestras acciones. Y así un largo etcétera. El problema deviene cuando estas emociones se producen como reacciones desproporcionadas respecto a la situación que las provocan. Hoy sabemos que esto sucede por la activación de creencias inconscientes poco adaptativas, una acumulación de energía emocional no expresada o mal canalizada, así como un sesgo atencional que magnifica el error y minimiza al acierto (ajeno). Un auténtico laberinto sin salida si no se tiene el adecuado mapa mental para recorrerlo. Por ejemplo, si un error de un colaborador produce un ataque de ira en su jefe y éste le grita, reprocha, crítica con ironía o desprecio en el pasillo o delante de otros compañeros, será muy poco rentable y muy tóxico (se cargará la productivdad de esa persona al menos durante ese día). Igualmente si un colaborador está siendo improductivo o injusto con otros compañeros y la reacción de su jefe es sonreír o decir que no es para tanto, o le dice que trate de mejorar pero no concreta acciones, ni pone límites o sanciones como posibles consecuencias, será muy poco rentable y muy tóxico para los demás (terminará cargándose la productividad del equipo entero). Es decir, irnos a los extremos de forma crónica no funciona. Lo adecuado, y es lo que promovemos desde la psicología organizacional positiva, es un punto de equilibro consciente y saludable. Consciencia que hay que entrenar y desarrollar, así como un autoconocimiento que también hay que trabajar para conocer las propias creencias (afirmaciones dadas por buenas que se han convertido en hábitos) y discernir si siguen siendo válidas o funcionales, o hay que mejorarlas, reestructurarlas o crear unas nuevas más eficaces y saludables. No sé si me explico. A partir de esta mejora interna seremos capaces de hacer una mejora externa, como directivos o responsables de personas, desarrollando una empatía saludable y una visión de lo distinto no distante, sino como complemento enriquecedor. Esto último, precisamente, va a ser el objeto de mi intervención en el Congreso Prevencionar del próximo 5 de octubre, a las 10h, en la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid. A todo este conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos laborales, gestionados de manera inteligente para el beneficio conjunto de todas las partes, es a lo que llamo “Liderazgo Saludable”. Quiero terminar con dos citas que me parecen muy significativas de todo este asunto. “Mi experiencia consciente está allí donde pongo mi atención”, Willian James. “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo” Aristóteles. ¿Dónde pones tu atención y cómo gestionas tus emociones? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. **Si quieres recibir todos los contenidos en tu bandeja de entrada de forma mensual, suscríbete al blog y consigue un ebook de +100 páginas gratis.

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Juan Pedro Sánchez es una Marca que forma parte de AMCES (asociación española de mentoring) y EMCC (asociación europea de mentoring y coaching). 

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