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Hace un tiempo publiqué este post, donde veíamos que el compromiso organizacional tiene tres dimensiones o componentes: cognitivo, afectivo y conductual (Betanzos y Paz, 2007). 

  

Quizá en no saber discriminar adecuadamente estos tres componentes está la confusión de algunas empresas, directivos y mandos intermedios sobre cómo potenciar o mejorar el compromiso de sus equipos.

 

He hablado con directivos que creen que el compromiso es cuestión, básicamente, de dinero. Sin embargo, sabemos desde hace mucho que el dinero es un factor "higiénico" (Herzberg, 1969).

 

Esto quiere decir que un salario inadecuado produce insatisfacción, desmotivación, falta de compromiso.

 

Sin embargo, un salario adecuado (e incrementos salariales), serán bienvenidos, pero no tendrán efectos significativos (duraderos) sobre la satisfacción a largo plazo y, por tanto, en la motivación y el compromiso.

 

Puede que salarios extraordinariamente elevados (alta dirección) eleven extraordinariamente la posibilidad de que las personas continúen en la empresa, pero eso no garantiza su compromiso (especialmente el compromiso afectivo -el más efectivo-). 

 

En muchas empresas se enfoca el compromiso desde la perspectiva cognitiva, o racional:  "necesitamos gente comprometida, ¿está claro?, ¿lo entendéis?, ¿me explico?", solemos decir aludiendo a la "comprensión intelectual".

 

Pero en realidad lo que estamos diciendo así es que queremos personas "implicadas" en el proyecto y "alineadas" con los objetivos, metas y valores de la empresa.

 

Y eso está bien.

 

Sin embargo, cuando nos quejamos de que "no hay suficiente compromiso", nos referimos a que las conductas que vemos son, quizá sí de "responsabilidad" pero no de "echar toda la carne en el asador".

 

Bien, pues ese "echar toda la carne en el asador" correspondería más concretamente al componente afectivo o emocional del compromiso, y específicamente al afecto positivo (identificación con la empresa).

 

Aludiendo una vez más a la metáfora del plato de bacon con huevos fritos para observar la diferencia entre implicación y compromiso (y salvando las distancias), decimos que en este plato la gallina está "implicada", ¡pero el cerdo está "comprometido"!.

 

En otras palabras, la implicación alude a un "compromiso de intercambio o instrumental" (trabajar por dinero, y poco más), mientras que el compromiso incluye, además, la vinculación emocional con la empresa y sus valores, normas y metas (trabajar no solo por una gratificación salarial, sino también por una gratificación psicosocial).

 

Pues bien, necesitamos la integración de ambos aspectos (razón y emoción) para que se produzca una conducta genuina de compromiso e identificación con la empresa.

 

Quizá lo podríamos asemejar al concepto de engagement (Salanova & Schaufeli, 2004).

 

De esta forma, con el salario económico es posible influir en el primer componente (instrumental, cognitivo o de intercambio), pero no en el emocional (al menos de manera sostenida, que es lo que interesa a la empresa).

 

Al componente económico también lo llamamos "característica vitamínica" (Warr, 1987, 2007).

 

Es decir, por debajo de un mínimo perjudicaría el compromiso, mientras que por encima de un máximo no influye en él.

 

Digamos que el salario, al igual que ciertas vitaminas, a partir de una cantidad sigue siendo "bien recibido" (no hace daño), pero el efecto en el compromiso es bajo e, incluso, contraproducente (la gente puede aprender a dar un poco más solo si hay recompensa cada x tiempo).

 

¿Dónde tenemos, entonces, que focalizar nuestro esfuerzo como directivos o empresarios para conseguir mejorar el compromiso afectivo o "genuino" de nuestro equipo?

 

La clave está en el "salario emocional".

 

¿Por qué?

 

Porque un equilibro emocional, trabajado a nivel individual por cada empleado y facilitado o potenciado por la empresa (practicas saludables), proporciona esa conexión e identificación con la empresa que facilita conductas de engagement (vigor, dedicación y absorción) tan valiosas para la organización.

 

¿Cómo proporcionamos un adecuado salario emocional?

 

Algunas prácticas saludables son:

 

  • Dando feedback habitual y asertivamente (sin miedo ni agresividad).
  • No penalizando el error, sino aprendiendo de él para que no se repita.
  • Fomentando la iniciativa.
  • Dando sentido al trabajo (p.ej., dirección por misiones).
  • Fomentando espacios para el deporte y el descanso (hábitos saludables).
  • Facilitando la vida personal (conciliación).
  • Escuchando necesidades e ideas con interés genuino.
  • Proporcionando recursos para facilitar la tarea (allanar el camino).
  • Potenciando el desarrollo personal y profesional (mejora de la empleabilidad).

 

No hace falta que lo hagamos todo a la vez (y si lo intentamos nos vamos a frustrar), sino incorporando una pequeña mejora cada vez, viendo el impacto progresivo en el compromiso.

 

Sin prisa, como una tarea más dentro de la agenda de cada responsable de equipo.

 

¿y tú, qué tipo de compromiso fomentas en tu empresa?

 

*Si quiere saber más o te interesa trabajar estos temas en tu organización puedes pulsar aquí.

 

Fuentes bibliográficas:

 

Díaz, N. B., & Rodríguez, F. P. (2007). Análisis psicométrico del compromiso organizacional como variable actitudinal. Anales de Psicología/Annals of Psychology, 23(2), 207-215.

 

Herzberg, F. (1969). Una vez más ¿cómo motivar a sus empleados?. Harvard Business Review. 

 

Soria, M. S., & Schaufeli, W. B. (2004). El engagement de los empleados: un reto emergente para la dirección de los recursos humanos. Estudios financieros. Revista de trabajo y seguridad social: Comentarios, casos prácticos: recursos humanos, (261), 109-138.

 

Warr, P. (1987). Work, unemployment, and mental health. Oxford University Press.

 

**Fuente imagen: Adobe Stock

 

 

 

 

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