7 activadores e inhibidores del buen desempeño

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Juan Pedro Sánchez es una Marca que forma parte de AMCES (asociación española de mentoring) y EMCC (asociación europea de mentoring y coaching). 

En una magnífica clase de Máster con el Dr. en Psicología Organizacional, Juan Sánchez, de la Universidad de Florida, salió un tema que me pareció apasionante.

 

Por un lado, definir qué conductas para el buen desempeño son las que considera una organización alineadas con su estrategia (algo que hacen pocas organizaciones), y qué factores "activadores" es necesario aplicar para facilitar el despliegue de esas conductas, por parte de empleados o colaboradores.

 

Porque no basta con decir "esto es lo que hay que hacer" y confiar en que todo el mundo lo hará, y además bien.

 

Esto obliga al equipo directivo a sentarse a reflexionar y definir qué comportamientos concretos son los que definen el buen desempeño que caracteriza a su organización.

 

Es decir, el comportamiento estratégico no es algo "azaroso" según se levante uno cada día o según el humor, la emoción, el sentimiento o el estado de ánimo que le acompañe al entrar por la puerta de la oficina (algo bastante habitual).

 

Ahora bien, como directivos ¿sobre qué factores podríamos trabajar en nuestra organización, revisando lo que ya hacemos, para poder definir esos "activadores" de conductas alineadas con la estrategia corporativa?.  

 

Algunos de ellos, son:

 

  1. Expectativas sobre el desempeño (¿son realistas?, grado de autonomía que permitimos, ¿tiene consecuencias -positivas o negativas- el desempeño?)
  2. Feedback (¿sabe el colaborador si ha desempeñado su trabajo correctamente?, ¿es inmediato, o con retraso?, ¿es suficientemente diagnóstico y útil?)
  3. Consecuencias (¿importa el desempeño?, ¿se castiga el buen desempeño?, ¿se premia la ausencia de desempeño?)
  4. Apoyo (¿existe?, ¿es técnico, social, ambos?, ¿el estilo del directivo es el adecuado?)
  5. Equidad (¿existe?, ¿ofrecemos valor en la misma medida que lo exigimos?)
  6. Coherencia (¿hacemos lo que decimos?, ¿tienen consecuencias las incoherencias, o se refuerzan?, ¿Nos acordamos de lo que prometemos?)
  7. Gestión emocional (¿existe?, ¿se cuidan los sentimientos particulares y colectivos para potenciar la motivación? ¿Se evita desmotivar de manera proactiva?)

 

En la medida en que reflexionemos sobre estos factores psicosociales, (y otros que cada organización asuma como propios), los concretemos, los comuniquemos adecuadamente a nuestros equipos y los llevemos al día a día, conseguiremos transformarlos en "activadores" del buen desempeño.

 

Cuando estos factores son "dudosos", "caprichosos" o "azarosos", en función del estado de ánimo del responsable del equipo, por ejemplo (o los tenemos bien definidos pero no los aplicamos sistemáticamente), se transforman en "inhibidores" del buen desempeño.

 

Cuya consecuencia suele ser un descenso de la productividad, del rendimiento y en un aumento de conversaciones improductivas delante de la máquina de café.

 

Otros "activadores" potenciadores del buen desempeño son los "incentivos" que refuerzan determinadas conductas exitosas.

 

Los incentivos, bien gestionados, ayudan a sembrar el éxito de los equipos y por extensión, el de la organización.

 

Aunque debemos ser muy cuidadosos al establecer estos incentivos puesto que podrían llevar a conductas disfuncionales.

 

Por ejemplo, premiar sólo el desempeño individual podría corromper el trabajo en equipo, puesto que cada miembro se focalizaría en hacer "lo suyo" olvidándose de ayudar a otros compañeros.

 

Para evitar esto debemos poner incentivos individuales y de equipo o colectivos.

 

Por último, otro importante "activador" o "inhibidor" (según se gestione) del buen desempeño, es la gestión de las métricas de seguimiento.

 

Por ejemplo, usar un CRM para medir la actividad comercial valorando sólo la cantidad de llamadas o visitas a clientes, podría pasar por alto la calidad de las mismas.

 

O usar un control horario, según en qué tipo de organización, podría llevar a unos elevados índices de "presentismo" improductivo.

 

Todo dependerá de cómo se comunique la finalidad de dichos indicadores y después que seamos coherentes con ello. 

 

Si la métrica se convierte en el centro de atención u obsesión por parte de la dirección, los colaboradores terminarán sólo preocupándose de "salir bien en la foto".

 

Es decir, se las ingeniarán como sea para "maquillar" su puntuación sin esforzarse por la calidad del trabajo.

 

Estaremos entonces prostituyendo la verdadera finalidad de estas herramientas, impulsando la cantidad sobre la calidad. Y eso es poco rentable.

 

¿Y tu organización, es consciente de si activa o inhibe el buen desempeño?

 

Autor imagen: Seemi peltoniemi, en Unsplash.com | CC0 

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