5 claves para poner en valor

el área de personas

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En muchas organizaciones el área de personas, RRHH, o gestión del talento, es percibida como un mero departamento administrativo (selección, contratación, nóminas, despidos, etc.).

 

Incluso puede llegar a ser percibido como un gasto.

 

Es decir, se considera que no aporta valor a la organización y, por tanto, en tiempos de crisis se puede prescindir de él.

 

El área de personas también se suele vincular a la resolución o gestión de quejas, conflictos y demás asuntos "incómodos" para determinados mandos intermedios y directivos.

 

Pocas veces nos llaman para participar en el análisis, planificación y desarrollo del plan estratégico de la compañía, siendo esto quizá más habitual en las pymes.

 

Por extensión, puede que el director o directora de personas tampoco está presente en el comité de dirección.

 

Y si lo está, que sea para informar de "costes relacionados con el personal" o para recibir instrucciones sobre "recortes por situación de crisis" que esté atravesando la compañía.

 

Ahora bien, creo que esta situación nos la hemos ido ganando "a pulso" nosotros mismos al comportarnos precisamente así, como meros gestores administrativos.

 

Y por tanto hemos estado reforzando algunas creencias del equipo directivo.

 

¿Qué podemos hacer para que el área de personas gane peso estratégico en la empresa?

 

Desde mi punto de vista, lo primero es que nos reconozcamos a nosotros mismos el valor que tenemos y podemos aportar al conjunto de la organización, ya que a menudo no nos lo creemos.

 

En segundo lugar poner en valor nuestra labor ante mandos intermedios, equipo directivo y CEO, de manera progresiva, tanto a nivel teórico como funcional.

 

Pero no de cualquier manera, y mucho menos "frontalmente", ya que si vamos "tocando los paradigmas" encontraremos la resistencia natural del sistema protector del "ego".

 

Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que permita ganar peso estratégico, es imprescindible conocer y gestionar:

 

  1. Nuestros impulsos a hablar solo de intangibles: satisfacción, bienestar, engagement, motivación, felicidad... (es probable que no nos entiendan y suene a "música celestial").
  2. El argot de negocio: equilibrio entre un "ROI Intestinal" y un "ROI Instrumental".
  3. La correlación de KPIs (absentismo, bajas, quejas de clientes, satisfacción, desempeño).
  4. La explicación práctica de cómo contribuye y qué impacto tiene nuestro área en la misión, visión, valores y estrategia corporativa.
  5. Nuestro propio desarrollo, incorporando nuevas herramientas tecnológicas y metodológicas, comunicando así coherencia, seguridad, confianza y firmeza en nuestra contribución de valor a la toda la organización en su conjunto.

 

Nos toca "reinventarnos".

 

Lejos queda ese departamento obsoleto "de personal", donde sólo se tramitan contratos, nóminas y hojas de finiquito.

 

Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo específicos de dirección de personas, sino de negocio, marketing, finanzas, metodologías ágiles...

 

No digo que seamos expertos, pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, incorporar nuevos comportamientos y demostrar resultados.

 

Sólo así empezaremos a poner en valor y ganar peso estratégico ante la dirección general y el resto del comité directivo.

 

¿Hay alguien más adecuado que tú para saber cómo "dirigir a directivos y empleados"?

 

Sabemos que somos seres sociales, emocionales y racionales, regidos por hábitos, creencias y valores que interpretan todo lo que ocurre, dando lugar a emociones y sentimientos que, a su vez, impulsan conductas.

 

Aunque siempre tratemos de racionalizar o explicar nuestros comportamientos desde el sentido común (muy poco común como sabemos).

 

Por eso no podemos ir "frontalmente" a nuestro director general o CEO a hablarle solo de intangibles maravillosos que van a impactar en la cuenta de resultados, especialmente si sabemos que su marco mental no está alineado (a veces, incluso, alienado con este enfoque).

 

Debemos hablar también de números, datos, cifras e indices de mejora enfocados al plan estratégico de la compañía. Por eso debemos estar en el comité de dirección.

 

Captando el interés del equipo directivo con propuestas de incremento del índice de productividad y decremento del absentismo (físico, mental y emocional).

 

Logrando el compromiso y apoyo de la mayoría, sin desviar la mirada de los ojos de nuestros compañeros porque sentimos y transmitimos certeza en nuestra convicción.

 

Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros clientes internos.

 

No hace falta dar detalles "técnicos" de cómo lo vamos a hacer, al igual que otros directores no dan esos mismos detalles, ya que eso sería como justificarnos porque no estamos seguros.

 

Quizá podemos plantear una evaluación, propuesta de acción sobre aquellos aspectos más urgentes, un posterior análisis de resultados y ajuste de la intervención, etc.

 

Pequeños informes de cada fase del proceso...

 

Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo, ya que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección estratégica de personas.

 

Por supuesto todo lo que planteo aquí es orientativo; cada uno deberá adaptarlo a su sector y contexto particular.

 

Y si estamos en una empresa con una cultura "cerrada", "obsoleta" o "taylorista", tenemos 2 opciones:

 

  1. Tratar de acercar nuestros valores a los de la empresa para ser "felices".
  2. Preguntarnos "¿qué aporto yo aquí?", "¿dónde quiero estar?", y tomar una decisión.

 

¿Te vas a poner en valor en tu empresa? ¿Cuándo?

 

*Te puedo ayudar colaborando en la ampliación del mindset o mentalidad de mandos intermedios y directivos.

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