El 1% de la población mundial es psicópata.

(Así comenzaba mi ponencia en el I Congreso Prevencionar, de Madrid).

 

Eso significa que solo en España hay unos 460.000 psicópatas… y que en el Congreso hay 10 psicópatas inscritos…, estadísticamente hablando.

 

Un estudio llevado a cabo por la Universidad de Bond (Australia) en colaboración con la Universidad de San Diego (EE.UU.) sugiere que el 20% de los altos ejecutivos, en las organizaciones, son psicópatas.

 

Entendiendo por psicópata no el asesino en serie sino el psicópata socializado, siendo sus características principales la imposibilidad de empatizar emocionalmente (cognitivamente sí puede), y la búsqueda de auto-gratificación a costa de los demás.

 

Si la empresa en la que trabajas (o la de tu cliente) es una de ellas, te voy a dar un sencillo consejo: ¡HUYE!, ya que la psicopatía no tiene solución (al menos conocida).

 

El dato positivo es que aún tenemos un 80% de altos directivos que sí son empáticos, o capaces de serlo.

 

Aquí es donde tenemos trabajo para promocionar la salud psicosocial y poder diseñar, aplicar y mantener planes de diversidad del talento e igualdad de género.

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.​

Por inteligencia empática me refiero a la empatía saludable, siendo ésta la empatía equilibrada, ni mucha ni poca.

 

Si la empatía es deficitaria crea mucha distancia entre las personas, obstaculizando el trabajo en equipo y la colaboración.

 

Si la empatía es excesiva podemos hablar de simpatía (pensar y sentir como el otro), y eso nos podría llevar al síndrome de burnout o estar quemado (especialmente en profesionales cuyo trabajo es cuidar a otras personas).

¿Qué podemos hacer?

La primera solución pasa por tener más mujeres en altos puestos directivos, ya que está demostrado que ellas tienen mayor capacidad de empatía emocional, que no significa “blandenguería” ni “sensiblería”, sino que son más capaces de contar con las personas, respetando sus necesidades, para conseguir los objetivos organizacionales.

 

La segunda solución pasa por establecer planes de acción estratégicos para entrenar la empatía, bien como intervención por sí sola, o integrada en planes más amplios de comunicación interna, liderazgo saludable o fomento de la diversidad del talento.

Se pueden establecer indicadores subjetivos y objetivos, a través de cuestionarios o de los niveles de frecuencia cardiaca.

Si bien, para que estos planes tengan éxito, es necesario la implicación y apoyo de los equipos directivos incorporando estos instrumentos como parte de la estrategia empresarial.

 

Para ello es fundamental la “gestión del ego”, tanto por defecto ("pocoyó") como por exceso ("muchoyó"), así como una humildad consciente para decidir ponerse en “modo aprendizaje” constantemente.

 

¿Y tú empresa, tiene inteligencia empática?

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Si crees que eres "blando/a" o "duro/a" es que no te conoces

A menudo encontramos en organizaciones y colectivos profesionales de todos los sectores, a trabajadores, profesionales y directivos que se comportan de un modo que solemos llamar “blandos” en unos casos, y “duros” en otros. Habitualmente cuando decimos “blandos” queremos decir habitualmente que “le toman el pelo”, “se le suben a la chepa”, o "no le hacen caso y no se impone". Es decir, que muestra demasiada cercanía emocional o condescendencia hacia los demás. En realidad, lo que ocurre es que esa persona no sabe “poner límites” saludables (y no los pone). Sin embargo cuando decimos “duros” lo que queremos decir suele ser que “le falta sensibilidad”, “es muy frío/a”, o “muestra exigencia y rigidez desmedida”. Es decir, que muestra demasiada distancia emocional o rigidez hacia los demás.  En realidad, lo que ocurre es que esa persona no sabe “poner límites” saludables (y los pone mal). La diferencia está en que la persona “blanda” tiene un “defecto de límites” y la persona “dura” tiene un “exceso de límites”. Lo que está ocurriendo, a nivel emocional, es que ambos tienen miedo (aunque no lo expresen conscientemente). ¿Miedo? ¿A qué? Pues básicamente a "no ser queridos". Es importante recordar aquí que lo que buscamos todos, consciente o inconscientemente, es ser queridos y aceptados. En otras palabras (con menos connotación emocional) diríamos miedo a "no ser respetados" o "a ser agredidos". Y para “protegerse” de ese miedo, el “blando” trata de evitar el conflicto a toda costa y por eso no pone límites de forma adecuada. El “duro”, que tiene otro punto de vista, se protege aislándose de los sentimientos, incluso cree en aquello de "la mejor defensa es un ataque", y por eso pone límites demasiado amplios. Probablemente ninguno de los dos perfiles, de directivos o profesionales, sean conscientes de este asunto. La paradoja es que ambos consiguen justo el efecto contrario al buscado. El primero termina consiguiendo que abusen de su generosidad, cayendo fácilmente en el servilismo o sumisión (hasta que un día se harta y “explota” o “se aleja en silencio”, generando conflicto a su alrededor). El segundo termina consiguiendo que la gente le tema, le rechace y reproche a sus espaldas, "se quemen" y dejen de respetarlo porque no tiene en cuenta las necesidades de los demás. ¿Te suena esto?, ¿por qué sucede? Porque ambos tienen creencias limitantes, muy probablemente construidas en los primeros años de vida, que han ido arrastrando. Debemos tener en cuenta que nuestro cerebro funciona solo en presente (el recuerdo o la imaginación se producen desde el presente). Es decir, que una creencia construida 10, 20, 30 o 40 años atrás es un circuito neuronal que se puede activar aquí y ahora en nuestro cerebro, en cualquier momento. El primer paso para corregir esto es ser consciente de ello, aceptarlo y tener la disposición para querer cambiarlo (solos o con ayuda profesional de un mentor o un coach). Es un proceso de trabajo que llamamos de "autoconsciencia" y "autoconocimiento". Y constituye una parte de la habilidad o competencia llamada "inteligencia emocional". Cualquier profesional o directivo que quiera mejorar en su rol laboral tiene una oportunidad única de adentrarse en este maravilloso viaje que algunos llaman "de la cabeza al corazón". Porque aunque cabeza y corazón están separados apenas 30 centímetros, es uno de los tránsitos más intensos, saludables y productivos que puede hacer cualquier ser humano. Y para cualquier empresa o profesional es una de las mejores inversiones que puede hacer, con un ROI in crescendo y para toda la vida. Recuerda que no puede haber un liderazgo auténtico sin un auto-liderazgo saludable. ¿Y tú, te conoces bien? ¿O estás etiquetado de "blando/a" o "duro/a"? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. ** Suscríbete al blog si no quieres perderte ningún post, video o podcast y consigue gratis el ebook "Excelencia profesional y organizacional saludable" con +100 páginas. ​​

¿Felicidad en la empresa? ¡Aquí se viene a trabajar!​

La frase que da título a este post es una de las expresiones que más aparece en boca de directivos y trabajadores (quizá con tono más exigente en los primeros, y de resignación en los segundos). Y es que, como he dicho en varios post, todavía arrastramos una fuerte creencia de que al trabajo se va a “sufrir” o como poco a “pasar algunos malos tragos”. ¿Así como vamos a pensar que se puede ser feliz trabajando? Sería una especie de salto cuántico fuera de toda lógica o racionalidad. Quizá, es cierto, que una transición más lógica sería conseguir primero “no pasarlo mal” en el trabajo, para después avanzar hacia estados más positivos de bienestar. Para ello, en primer lugar, deberíamos aclarar a qué nos referimos con felicidad en el trabajo. Algo que ya avancé en este post sobre liderazgo emocional. Debe quedar claro que no nos referimos a la ausencia de exigencias, problemas, tensiones, normas o sanciones. Ni, por supuesto, a la aplicación de un liderazgo tipo “laissez faire”; una figura pasiva del directivo que cede prácticamente todo el control a sus subordinados. También es importante saber que cuando nos referimos a “felicidad”, desde el punto de vista de la psicología organizacional, hablamos de salud en términos que se aproximan a la definición que dio la O.M.S. ya en 1948. “Estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la mera ausencia de afecciones o enfermedades”. Claro, dicho esto, un equipo directivo puede pensar que la felicidad en estos términos es responsabilidad de cada trabajador, y que la organización poco o nada tiene que hacer ahí. Sin embargo no es así, porque podemos distinguir entre 2 tipos de felicidad en la empresa (Fernández, 2015):  Felicidad en el trabajoFelicidad organizacional La felicidad en el trabajo o laboral es responsabilidad de cada uno de los trabajadores. Me refiero a la práctica de hábitos saludables relativas a la alimentación, deporte, descanso, tabaco o alcohol, relaciones socio-emocionales, compromiso, responsabilidad, seguridad, etc. En cambio, la felicidad organizacional es responsabilidad de la empresa. Aquí nos referimos a la capacidad de la empresa para fomentar los hábitos saludables a los que hacía referencia antes, así como a desplegar acciones estratégicas que proporcionen contextos de trabajo facilitadores del bienestar de los trabajadores de forma compatible con los objetivos económicos. Y todo esto no debe quedarse en “bonitas intenciones” o en grandes titulares de una entrevista, web o publicación en redes sociales. Estoy hablando en todo momento de que la organización logre sus fines “gracias a las personas” y no “por encima de las personas”, cuya viabilidad está ampliamente demostrada. Cada empresa tendrá que aplicar, eso sí, las prácticas más adecuadas a su perfil, sector o necesidades particulares. Y para aterrizar todo esto en la empresa me parece muy interesante el modelo de felicidad organizacional que nos presenta Ignacio Fernández (2015), de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile: Sin entrar en detalle (no da para tanto este post) podemos ver en el gráfico cómo todo nace de una concepción ética del ser humano. Es condición sine qua non. Sin esta convicción no habrá coherencia en los actos y, por tanto, perderemos la credibilidad. En este caso no deberíamos sorprendernos, por ejemplo, de la falta de compromiso por parte de nuestros trabajadores porque estarían simplemente “copiando” o modelando nuestra propia falta de compromiso con sus necesidades. No olvidemos que una empresa, y las personas que trabajan en ella es, son similares a una organización familiar o el gobierno de un país, en la que los padres (directivos, gobernantes) terminan proyectando sus creencias y necesidades en el comportamiento de sus hijos (subordinados, ciudadanos) de forma que éstos terminan adaptándose para “sobrevivir” una vez interpretan los mensajes (no verbales por encima de los verbales) que reciben de sus "mayores". Debemos cuidar, por tanto, los auténticos mensajes que estamos enviando a nuestros equipos a través de nuestra coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos (valores y conductas alineados). Las principales “palancas de gestión” que tenemos a nuestro alcance para llevar esto a cabo son la práctica de un liderazgo firme y cercano (transformacional, emocionalmente inteligente o positivo), una gestión participativa de las personas, así como una “gerencia de la felicidad” como evolución del obsoleto, aunque aún presente, departamento de RRHH. Todo ello facilitará y potenciará el bienestar subjetivo (felicidad) de las personas, siendo éstas las que consigan mayores y mejores resultados para la organización en su conjunto, de forma saludable y sostenible. No olvidemos que es la felicidad o bienestar la verdadera causa del éxito sostenible, y no al revés. El éxito produce bienestar puntual, pero no duradero. Además podemos establecer, medir y seguir indicadores de felicidad organizacional y laboral a nivel subjetivo (cuestionarios y entrevistas) y a nivel objetivo (marcadores biológicos relacionados con el estrés) para saber sobre qué palancas actuar. ¿Y en tu empresa?, ¿se puede “ser feliz” o "ahí se va a trabajar”? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. ** Suscríbete al blog si no quieres perderte ningún post, video o podcast y consigue gratis el ebook "Excelencia profesional y organizacional saludable" con +100 páginas. ​

Lidera en positivo, ¡o muere!

El título del post está inspirado en el libro de Bárbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo” (Ed. Turner, 2012). En él la autora hace una crítica feroz a la corriente del pensamiento positivo en Estados Unidos después de sufrir un cáncer. Esa corriente ha llegado a España y ha inundado prácticamente todos los medios de comunicación, especialmente las redes sociales, con mensajes de “lazos y ositos rosas”, como dice Bárbara. Y es que, efectivamente, parece que hay una especie de “tiranía de lo positivo”. Afortunadamente, desde la vertiente “positiva” de la psicología científica esto queda perfectamente aclarado y resuelto. Pongo la palabra “positiva” entre comillas porque aunque este nuevo enfoque de la psicología estudia el funcionamiento más positivo de las personas, grupos y organizaciones, no obvia ni evita el funcionamiento "negativo" o poco funcional del enfoque tradicional. Porque ambos enfoques son dos caras de la misma moneda: el ser humano y la interacción con su entorno. Lo que ocurre es que focalizarse solo en lo que va mal también es, desde mi punto de vista, una visión sesgada del ser humano y su entorno. Si esto lo trasladamos al ámbito de la empresa y el mundo profesional (mi especialidad) ocurre más de lo mismo. Parece como si solo el liderazgo positivo, emocional, transformacional, saludable, coach, etc., sea el único válido para el éxito en las organizaciones actualmente. Quizá a raíz de malentender esto se generan reticencias que llaman irónica y sarcásticamente a este tipo de liderazgo “buenista”, “buenrrollista”, “happy flower”, o de la “blandenguería”, “sensiblería”, etc. Nada más lejos de la realidad, no seamos tan ingenuos por favor. En primer lugar aclarar que ejecutivos, directivos, gerentes o responsables de equipos pueden liderar o dirigir como crean que es mejor para su empresa (suponiendo que saben qué tipo de liderazgo practican). De hecho conocemos muchos casos de líderes “no saludables” que tienen empresas de “éxito” (si entendemos por éxito importantes beneficios económicos). Ahora bien, si vemos este éxito económico como la forma de alcanzar (mayor) bienestar o felicidad, algo falla cuando vemos a diario empresas "exitosas" con equipos quemados o con altos niveles de insatisfacción. Quizá estemos confundiendo los fines con los medios. En este sentido, lo que defendemos y promovemos desde la psicología organizacional positiva es que el impacto del liderazgo en la salud de las personas y los equipos tiene consecuencias diferentes según se apliquen estilos “positivos” o “no positivos”. Y que también se puede conseguir empresas con altos beneficios económicos y personas altamente satisfechas (de hecho ya hay casos bien conocidos) Entendiendo que esto último es mucho más ético y rentable para la sociedad en su conjunto. Pero ello no significa que haya que polarizarse o anclarse hacia un estilo directivo que promueva climas emocionales positivos o negativos como más eficaz para la productividad laboral. Porque todas las emociones son buenas y necesarias dependiendo de lo que suceda en un momento u otro, así como el establecimiento de normas, recompensas y sanciones. Por ejemplo, el enfado tiene la función adaptativa de comunicar límites, frenar o reparar injusticias, superar obstáculos. La alegría o el entusiasmo tiene la función de facilitar el pensamiento creativo, explorar posibilidades o impulsar la colaboración entre personas y departamentos. La confianza es un sentimiento muy potente como precursor del compromiso. El miedo es una emoción adaptativa que nos permite prevenir y evitar peligros, o ser cautos en nuestras acciones. Y así un largo etcétera. El problema deviene cuando estas emociones se producen como reacciones desproporcionadas respecto a la situación que las provocan. Hoy sabemos que esto sucede por la activación de creencias inconscientes poco adaptativas, una acumulación de energía emocional no expresada o mal canalizada, así como un sesgo atencional que magnifica el error y minimiza al acierto (ajeno). Un auténtico laberinto sin salida si no se tiene el adecuado mapa mental para recorrerlo. Por ejemplo, si un error de un colaborador produce un ataque de ira en su jefe y éste le grita, reprocha, crítica con ironía o desprecio en el pasillo o delante de otros compañeros, será muy poco rentable y muy tóxico (se cargará la productivdad de esa persona al menos durante ese día). Igualmente si un colaborador está siendo improductivo o injusto con otros compañeros y la reacción de su jefe es sonreír o decir que no es para tanto, o le dice que trate de mejorar pero no concreta acciones, ni pone límites o sanciones como posibles consecuencias, será muy poco rentable y muy tóxico para los demás (terminará cargándose la productividad del equipo entero). Es decir, irnos a los extremos de forma crónica no funciona. Lo adecuado, y es lo que promovemos desde la psicología organizacional positiva, es un punto de equilibro consciente y saludable. Consciencia que hay que entrenar y desarrollar, así como un autoconocimiento que también hay que trabajar para conocer las propias creencias (afirmaciones dadas por buenas que se han convertido en hábitos) y discernir si siguen siendo válidas o funcionales, o hay que mejorarlas, reestructurarlas o crear unas nuevas más eficaces y saludables. No sé si me explico. A partir de esta mejora interna seremos capaces de hacer una mejora externa, como directivos o responsables de personas, desarrollando una empatía saludable y una visión de lo distinto no distante, sino como complemento enriquecedor. Esto último, precisamente, va a ser el objeto de mi intervención en el Congreso Prevencionar del próximo 5 de octubre, a las 10h, en la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid. A todo este conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos laborales, gestionados de manera inteligente para el beneficio conjunto de todas las partes, es a lo que llamo “Liderazgo Saludable”. Quiero terminar con dos citas que me parecen muy significativas de todo este asunto. “Mi experiencia consciente está allí donde pongo mi atención”, Willian James. “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo” Aristóteles. ¿Dónde pones tu atención y cómo gestionas tus emociones? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. **Si quieres recibir todos los contenidos en tu bandeja de entrada de forma mensual, suscríbete al blog y consigue un ebook de +100 páginas gratis.

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