¿Felicidad en la empresa? ¡Aquí se viene a trabajar!​

La frase que da título a este post es una de las expresiones que más aparece en boca de directivos y trabajadores (quizá con tono más exigente en los primeros, y de resignación en los segundos). Y es que, como he dicho en varios post, todavía arrastramos una fuerte creencia de que al trabajo se va a “sufrir” o como poco a “pasar algunos malos tragos”. ¿Así como vamos a pensar que se puede ser feliz trabajando? Sería una especie de salto cuántico fuera de toda lógica o racionalidad. Quizá, es cierto, que una transición más lógica sería conseguir primero “no pasarlo mal” en el trabajo, para después avanzar hacia estados más positivos de bienestar. Para ello, en primer lugar, deberíamos aclarar a qué nos referimos con felicidad en el trabajo. Algo que ya avancé en este post sobre liderazgo emocional. Debe quedar claro que no nos referimos a la ausencia de exigencias, problemas, tensiones, normas o sanciones. Ni, por supuesto, a la aplicación de un liderazgo tipo “laissez faire”; una figura pasiva del directivo que cede prácticamente todo el control a sus subordinados. También es importante saber que cuando nos referimos a “felicidad”, desde el punto de vista de la psicología organizacional, hablamos de salud en términos que se aproximan a la definición que dio la O.M.S. ya en 1948. “Estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la mera ausencia de afecciones o enfermedades”. Claro, dicho esto, un equipo directivo puede pensar que la felicidad en estos términos es responsabilidad de cada trabajador, y que la organización poco o nada tiene que hacer ahí. Sin embargo no es así, porque podemos distinguir entre 2 tipos de felicidad en la empresa (Fernández, 2015):  Felicidad en el trabajoFelicidad organizacional La felicidad en el trabajo o laboral es responsabilidad de cada uno de los trabajadores. Me refiero a la práctica de hábitos saludables relativas a la alimentación, deporte, descanso, tabaco o alcohol, relaciones socio-emocionales, compromiso, responsabilidad, seguridad, etc. En cambio, la felicidad organizacional es responsabilidad de la empresa. Aquí nos referimos a la capacidad de la empresa para fomentar los hábitos saludables a los que hacía referencia antes, así como a desplegar acciones estratégicas que proporcionen contextos de trabajo facilitadores del bienestar de los trabajadores de forma compatible con los objetivos económicos. Y todo esto no debe quedarse en “bonitas intenciones” o en grandes titulares de una entrevista, web o publicación en redes sociales. Estoy hablando en todo momento de que la organización logre sus fines “gracias a las personas” y no “por encima de las personas”, cuya viabilidad está ampliamente demostrada. Cada empresa tendrá que aplicar, eso sí, las prácticas más adecuadas a su perfil, sector o necesidades particulares. Y para aterrizar todo esto en la empresa me parece muy interesante el modelo de felicidad organizacional que nos presenta Ignacio Fernández (2015), de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile: Sin entrar en detalle (no da para tanto este post) podemos ver en el gráfico cómo todo nace de una concepción ética del ser humano. Es condición sine qua non. Sin esta convicción no habrá coherencia en los actos y, por tanto, perderemos la credibilidad. En este caso no deberíamos sorprendernos, por ejemplo, de la falta de compromiso por parte de nuestros trabajadores porque estarían simplemente “copiando” o modelando nuestra propia falta de compromiso con sus necesidades. No olvidemos que una empresa, y las personas que trabajan en ella es, son similares a una organización familiar o el gobierno de un país, en la que los padres (directivos, gobernantes) terminan proyectando sus creencias y necesidades en el comportamiento de sus hijos (subordinados, ciudadanos) de forma que éstos terminan adaptándose para “sobrevivir” una vez interpretan los mensajes (no verbales por encima de los verbales) que reciben de sus "mayores". Debemos cuidar, por tanto, los auténticos mensajes que estamos enviando a nuestros equipos a través de nuestra coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos (valores y conductas alineados). Las principales “palancas de gestión” que tenemos a nuestro alcance para llevar esto a cabo son la práctica de un liderazgo firme y cercano (transformacional, emocionalmente inteligente o positivo), una gestión participativa de las personas, así como una “gerencia de la felicidad” como evolución del obsoleto, aunque aún presente, departamento de RRHH. Todo ello facilitará y potenciará el bienestar subjetivo (felicidad) de las personas, siendo éstas las que consigan mayores y mejores resultados para la organización en su conjunto, de forma saludable y sostenible. No olvidemos que es la felicidad o bienestar la verdadera causa del éxito sostenible, y no al revés. El éxito produce bienestar puntual, pero no duradero. Además podemos establecer, medir y seguir indicadores de felicidad organizacional y laboral a nivel subjetivo (cuestionarios y entrevistas) y a nivel objetivo (marcadores biológicos relacionados con el estrés) para saber sobre qué palancas actuar. ¿Y en tu empresa?, ¿se puede “ser feliz” o "ahí se va a trabajar”? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. ** Suscríbete al blog si no quieres perderte ningún post, video o podcast y consigue gratis el ebook "Excelencia profesional y organizacional saludable" con +100 páginas. ​

Lidera en positivo, ¡o muere!

El título del post está inspirado en el libro de Bárbara Ehrenreich, “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo” (Ed. Turner, 2012). En él la autora hace una crítica feroz a la corriente del pensamiento positivo en Estados Unidos después de sufrir un cáncer. Esa corriente ha llegado a España y ha inundado prácticamente todos los medios de comunicación, especialmente las redes sociales, con mensajes de “lazos y ositos rosas”, como dice Bárbara. Y es que, efectivamente, parece que hay una especie de “tiranía de lo positivo”. Afortunadamente, desde la vertiente “positiva” de la psicología científica esto queda perfectamente aclarado y resuelto. Pongo la palabra “positiva” entre comillas porque aunque este nuevo enfoque de la psicología estudia el funcionamiento más positivo de las personas, grupos y organizaciones, no obvia ni evita el funcionamiento "negativo" o poco funcional del enfoque tradicional. Porque ambos enfoques son dos caras de la misma moneda: el ser humano y la interacción con su entorno. Lo que ocurre es que focalizarse solo en lo que va mal también es, desde mi punto de vista, una visión sesgada del ser humano y su entorno. Si esto lo trasladamos al ámbito de la empresa y el mundo profesional (mi especialidad) ocurre más de lo mismo. Parece como si solo el liderazgo positivo, emocional, transformacional, saludable, coach, etc., sea el único válido para el éxito en las organizaciones actualmente. Quizá a raíz de malentender esto se generan reticencias que llaman irónica y sarcásticamente a este tipo de liderazgo “buenista”, “buenrrollista”, “happy flower”, o de la “blandenguería”, “sensiblería”, etc. Nada más lejos de la realidad, no seamos tan ingenuos por favor. En primer lugar aclarar que ejecutivos, directivos, gerentes o responsables de equipos pueden liderar o dirigir como crean que es mejor para su empresa (suponiendo que saben qué tipo de liderazgo practican). De hecho conocemos muchos casos de líderes “no saludables” que tienen empresas de “éxito” (si entendemos por éxito importantes beneficios económicos). Ahora bien, si vemos este éxito económico como la forma de alcanzar (mayor) bienestar o felicidad, algo falla cuando vemos a diario empresas "exitosas" con equipos quemados o con altos niveles de insatisfacción. Quizá estemos confundiendo los fines con los medios. En este sentido, lo que defendemos y promovemos desde la psicología organizacional positiva es que el impacto del liderazgo en la salud de las personas y los equipos tiene consecuencias diferentes según se apliquen estilos “positivos” o “no positivos”. Y que también se puede conseguir empresas con altos beneficios económicos y personas altamente satisfechas (de hecho ya hay casos bien conocidos) Entendiendo que esto último es mucho más ético y rentable para la sociedad en su conjunto. Pero ello no significa que haya que polarizarse o anclarse hacia un estilo directivo que promueva climas emocionales positivos o negativos como más eficaz para la productividad laboral. Porque todas las emociones son buenas y necesarias dependiendo de lo que suceda en un momento u otro, así como el establecimiento de normas, recompensas y sanciones. Por ejemplo, el enfado tiene la función adaptativa de comunicar límites, frenar o reparar injusticias, superar obstáculos. La alegría o el entusiasmo tiene la función de facilitar el pensamiento creativo, explorar posibilidades o impulsar la colaboración entre personas y departamentos. La confianza es un sentimiento muy potente como precursor del compromiso. El miedo es una emoción adaptativa que nos permite prevenir y evitar peligros, o ser cautos en nuestras acciones. Y así un largo etcétera. El problema deviene cuando estas emociones se producen como reacciones desproporcionadas respecto a la situación que las provocan. Hoy sabemos que esto sucede por la activación de creencias inconscientes poco adaptativas, una acumulación de energía emocional no expresada o mal canalizada, así como un sesgo atencional que magnifica el error y minimiza al acierto (ajeno). Un auténtico laberinto sin salida si no se tiene el adecuado mapa mental para recorrerlo. Por ejemplo, si un error de un colaborador produce un ataque de ira en su jefe y éste le grita, reprocha, crítica con ironía o desprecio en el pasillo o delante de otros compañeros, será muy poco rentable y muy tóxico (se cargará la productivdad de esa persona al menos durante ese día). Igualmente si un colaborador está siendo improductivo o injusto con otros compañeros y la reacción de su jefe es sonreír o decir que no es para tanto, o le dice que trate de mejorar pero no concreta acciones, ni pone límites o sanciones como posibles consecuencias, será muy poco rentable y muy tóxico para los demás (terminará cargándose la productividad del equipo entero). Es decir, irnos a los extremos de forma crónica no funciona. Lo adecuado, y es lo que promovemos desde la psicología organizacional positiva, es un punto de equilibro consciente y saludable. Consciencia que hay que entrenar y desarrollar, así como un autoconocimiento que también hay que trabajar para conocer las propias creencias (afirmaciones dadas por buenas que se han convertido en hábitos) y discernir si siguen siendo válidas o funcionales, o hay que mejorarlas, reestructurarlas o crear unas nuevas más eficaces y saludables. No sé si me explico. A partir de esta mejora interna seremos capaces de hacer una mejora externa, como directivos o responsables de personas, desarrollando una empatía saludable y una visión de lo distinto no distante, sino como complemento enriquecedor. Esto último, precisamente, va a ser el objeto de mi intervención en el Congreso Prevencionar del próximo 5 de octubre, a las 10h, en la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid. A todo este conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos laborales, gestionados de manera inteligente para el beneficio conjunto de todas las partes, es a lo que llamo “Liderazgo Saludable”. Quiero terminar con dos citas que me parecen muy significativas de todo este asunto. “Mi experiencia consciente está allí donde pongo mi atención”, Willian James. “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo” Aristóteles. ¿Dónde pones tu atención y cómo gestionas tus emociones? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. **Si quieres recibir todos los contenidos en tu bandeja de entrada de forma mensual, suscríbete al blog y consigue un ebook de +100 páginas gratis.

Observa qué ha de mejorar tu equipo Y... ¡empieza por ti!

Puede resultar paradójico el título de este post, pero si sigues leyendo creo que lo entenderás. Querer intervenir solo en los defectos o "áreas de mejora" que vemos en nuestro equipo y no asumir nuestra parte de mejora es como mirarse en un espejo y querer limpiar solo el cristal para mejorar la imagen. Lo que vemos a nuestro alrededor es un reflejo, eco o amplificador de lo que somos, por muy doloroso que nos pueda resultar en primera instancia. Pero esto no es nada nuevo. Ya lo dijo Inmanuel Kant, hace más de 300 años: "No vemos las cosas como son, sino como somos nosotros". Y no quiero decir que toda la responsabilidad recaiga sobre nosotros como directivos o jefes, sino que es necesario que seamos conscientes de la influencia de nuestro propio comportamiento en el de nuestro equipo. Es importante saber también que tenemos una especie de "sistema inmunológico mental" que se activa ante lo que pueda suponer una amenaza a los propios esquemas. Podíamos decir que a nuestro ego o personalidad no le gusta "que le toquen los paradigmas". Por eso siempre se predispone a tratar de arreglar o cambiar las cosas "ahí fuera" en vez de empezar por "ahí dentro". Quizá por esta razón una gran mayoría de empresas y personas dedica muchísimo tiempo y esfuerzo a intentar "controlar al otro". Controlar a base de normas, obligaciones, premios, sanciones o prohibiciones explícitas e implícitas. Como resultado, a menudo, el trabajador o equipo "desenvaina el convenio" y empieza un baile de ataque/defensa que no conduce a ninguna parte. Y eso es un desgaste tremendo para los intervinientes, que salpica a todos los stakeholders de la organización. Y todo ello ocurre porque no se está incidiendo en la causa sino en el síntoma, por lo que se está dedicando esfuerzo en vano a la punta del iceberg, en lugar de trabajar en la base oculta (comunicación):  Necesidades o motivaciones realesEmociones no expresadasIntenciones distorsionadas  No hace falta que te diga cómo suelen terminar estas batallas internas, ¿verdad? Desmotivación, desvinculación, bajas, despidos, absentismo... Sin embargo, cuando comprendemos que tratar de "arreglar al otro" es como tratar de modificar el reflejo que vemos en el espejo cuando nos miramos, se abre un mundo nuevo de posibilidades ante nuestros ojos. Porque empezamos a preguntarnos qué debemos mejorar en nosotros mismos para que mejore nuestro equipo, nuestra relación con compañeros o supervisores, nuestra adaptación a nuevos modelos de gestión, etc. Porque cuando uno cambia, todo a su alrededor cambia; especialmente cuando desempeñamos roles de autoridad o liderazgo sobre otras personas. No me creas, pruébalo. Pero ten paciencia en el proceso de tu propio cambio personal. Y es que, aunque hablemos del ámbito laboral, no podemos separar a la persona del profesional. El profesional es un rol de la persona que está debajo y es imposible trascender ciertos límites profesionales sin trascender antes ciertos límites personales. Hace poco escribía el post "Sin transformación personal no hay transformación digital" (de forma sostenible). Y es que, parafraseando a Albert Einstein, un problema no puede ser resuelto en el mismo nivel de consciencia en el que se originó. Es cierto que no es fácil, pero si queremos conseguir resultados diferentes es necesario que hagamos cosas diferentes de una vez por todas. Y para hacer cosas diferentes de forma duradera es necesario flexibilizar y rotar nuestros propios esquemas mentales, o lo que algunos llaman "desaprender" para poder "aprender". Por supuesto que, en el mundo laboral, nos podemos encontrar casos de trabajadores que se cierran en banda y no quieren cambiar nada aunque vean que los demás sí lo hacen. En ese caso trataremos de dialogar, persuadir, llegar a un acuerdo, ser asertivo con las consecuencias y tomar medidas llegado el caso. Pero te aseguro que, como decía Wayne Dyer: "si tú cambias la forma de mirar las cosas (cambio interior) las cosas que miras cambian (cambio exterior)". Y es que los paradigmas mentales previos pueden ser parte del problema porque si me digo "yo ya sé lo que pasa aquí", volveré a actuar como siempre, con mis viejos patrones. ¿Sigues intentando infructuosamente que los demás cambien? *Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. *Y si quieres recibir todos los contenidos suscríbete al blog haciendo click aquí y consigue un ebook gratis.​

¿Se "automedica" formación tu empresa?

A menudo las personas (al menos en España) nos automedicamos ante síntomas de malestar o agotamiento físico y emocional. También somos muy dados a "intercambiar tratamientos" con otras personas porque "a nosotros nos ha ido bien así". De esta forma tomamos dosis de vitaminas en épocas de mucha actividad física o mental, ansiolíticos cuando no dormimos bien, analgésicos ante síntomas de malestar físico, etc. Los más convencidos incluso "piden presupuesto para operarse", tratando de solucionar el problema que tengan. Sin embargo ningún profesional que se precie dará un presupuesto, medicamento, tratamiento o cirugía a ningún cliente sin hacer un diagnóstico previo. ¿Por qué entonces lo hacemos una y otra vez en el ámbito laboral? Quizá porque, aparentemente, no está en riesgo la salud del cliente. Pero no es así realmente, ya que el bienestar psicosocial derivado de la intervención formativa es salud y tiene un impacto en el comportamiento y los resultados. Es muy común que una empresa llame a un profesional y pida presupuesto para realizar una formación (en liderazgo, trabajo en equipo, ventas, creatividad, etc.). Y también es muy común que el profesional envíe estructura o guión del curso junto al presupuesto, sin hacer un diagnóstico previo. ¿Por qué?, ¿para conseguir "una venta"? ¿por que "es la costumbre" o "lo normal"? No tenemos en cuenta las posibles consecuencias de un tratamiento formativo sin diagnóstico:  Ineficacia (con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero).Desprestigio del sector (el cliente cree que la formación no sirve para nada).Efectos secundarios (frustración tratando de llevar algo al día a día que la empresa no está dispuesta a cambiar o no necesita).Iatrogenia (daño derivado de la intervención: desmotivación, desconfianza, escepticismo).Indefensión aprendida (el equipo y la empresa termina creyendo que no hay nada que hacer).etc. Y es que la formación, desde mi punto de vista, no es algo que se deba hacer "para cumplir", "para salir en la foto" o "por aprovechar la bonificación", sino con un objetivo específico. El objetivo debe ser conseguir una mejora en lo que ya se hace bien, incorporar nuevos conocimientos para abordar otros retos o solucionar un problema existente. Para ello es necesario realizar un screening inicial (cualitativo y cuantitativo), que nos facilite un diagnóstico correcto del área (o áreas) de mejora a intervenir. Porque a menudo un síntoma de deficiencia en ventas puede tener la causa en la comunicación interna, el trabajo en equipo o el liderazgo, y por tanto no se va a solucionar (solo) con un curso de ventas. No sé si me explico. O quizá un síntoma de excesiva rotación / fuga de talento puede tener causas en la selección de capital humano, la calidad directiva, la coherencia entre valores y conductas..., y por tanto no se soluciona (solo) con incentivos económicos, por ejemplo. Y así un sin fin de síntomas en el día a día laboral. Además de un diagnóstico (evaluación previa) y una intervención profesional (cirugía de campo), es muy importante realizar un seguimiento (postoperatorio y rehabilitación) para una correcta recuperación total (transferencia de nuevos hábitos al día a día). Porque si al día siguiente de la formación todo el mundo sigue haciendo lo mismo de siempre, ¿adivinas qué efecto tendrá? Efectivamente, ninguno. Todo seguirá igual y la gente confirmará sus teorías: "la formación no sirve para nada, es una pérdida de tiempo y dinero". ¿Y tu empresa, también se "automedica" formación?*Si te ha gustado el post te animo a compartirlo en tus redes sociales. *Y si quieres recibir todos los contenidos suscríbete al blog haciendo click aquí y consigue un ebook gratis.​

¡Un desfibrilador de miedos para mi empresa!

 Es muy habitual reprimir, esconder o tratar de inhibir las emociones. Sobre todo porque no nos han enseñado a usarlas, expresarlas o gestionarlas, y mucho menos de forma inteligente. No te digo nada ya cuando hablamos de emociones en el ámbito laboral.  ¡Cómo disfrazamos las emociones en la empresa!, ¿verdad? Especialmente encontramos muchos disfraces para el miedo: soberbia, agresividad, servilismo, culpabilización, autoritarismo, etc.  Parece ser que las emociones primigenias* son el miedo junto al placer, y surgen como respuestas adaptativas básicas dirigidas a proteger y promover la vida, respectivamente. Del miedo derivan las emociones desagradables (tristeza, enfado, asco, ansiedad, vergüenza, culpa, celos, odio, etc.) y del placer derivan las emociones agradables (amor, alegría, tranquilidad, confianza, esperanza, euforia, etc.). Y aunque estás últimas son las que tratamos de promover desde la psicología organizacional positiva, como finalidad última y no solo como mero instrumento de productividad, en muchas organizaciones priman las emociones derivadas del miedo. Y no quiero decir que no deban existir las emociones desagradables, ya que son muy necesarias y positivas cuando se saben gestionar de forma inteligente. Lo que no es tan saludable es quedarse instalados en ellas per secula seculorum (al igual que quedarse instalados en las emociones agradables de forma perenne). ¿Por qué siguen predominando las emociones derivadas del miedo en las organizaciones? 1) Por ignorancia 2) Por hábito, inercia o creencia.3) Porque asociamos trabajo con "sufrimiento". 1) Por desconocimiento del poder de las emociones derivadas del placer, positivas o agradables en la nueva era organizacional. Cuando descubrimos, gracias a la ciencia y la experiencia de otras empresas, que usar estrategias basada en potenciar las emociones agradables es muchísimo más eficaz, podemos iniciar un proceso de transformación cultural que terminará en un suculento ROI. Ahora bien, hay que saber desplegar esta cultura basada en emociones agradables. No se puede hacer de cualquier manera, pues de otro modo ocurriría precisamente lo que más se teme: que sea un nuevo caos. 2) Por hábito, inercia o creencia. Porque así se han hecho las cosas siempre y nadie, especialmente el equipo directivo, se ha planteado cambiarlo. Arrastramos prejuicios o creencias por doquier, como que...: El que contrata es superior al contratado.El empleado es perezoso y hay que vigilarlo de cerca.No te puedes fiar de casi nadie.Si no pasa todo por uno/a mismo/a las cosas no salen bien.El empresario es un explotador.La empresa tiene que pagar lo menos que pueda.El trabajador tiene que hacer lo mínimo para que no le echen, aunque pueda hacer más, no sea que se cargue con el trabajo de otros.No me esfuerzo más porque, total, ¡para lo que me pagan!No propongo incrementos de sueldo porque, total, ¡para lo que hacen!. Si te fijas bien, todos estos esquemas mentales, formas de ver o paradigmas son mecanismos de derivados del miedo tratando de "protegernos". 3) Asociamos trabajo con sufrimiento quizá porque el término "trabajo" deriva del latín "tripalium" que significa "3 palos". Parece ser que aunque era un instrumento para sujetar bueyes o caballos para poder herrarlos, en la edad media también se usaba como instrumento de tortura para castigar a los esclavos. Y es que tenemos 5 miedos básicos que disfrazamos de muchas maneras en la empresa y en la vida personal: Miedo a perder, a no lograr, a equivocarnos o no ser los mejores.Miedo a que nos señalen o nos critiquen.Miedo a que nos rechacen o nos excluyan.Miedo a comprometernos por si no sabemos salir o que abusen de nuestra amabilidad.Miedo a que nos ignoren, a que no cuenten con nosotros. Como bien sabemos, el miedo lleva a conductas de protección y defensa como las que hemos visto más arriba. Aunque seguro que tú has experimentado muchas otras conductas derivadas del miedo, seas directivo, empresario, emprendedor, empleado o colaborador. Todo ello nos lleva, a menudo, a "infhartarnos" de tanto miedo. Necesitamos urgentemente un "desfibrilador de miedos" porque tenemos en la empresa una epidemia de "infhartos de miedocardio" y necesitamos soltar tanto atenazamiento porque nos deja bloqueados (de bloques rígidos). Así lograríamos hacer fluir a la organización en su conjunto, permitiendo que aflorase la confianza, la colaboración, la coherencia y el compromiso, entre otros intangibles tan valiosos hoy en día. Pero mientras nos llega este desfibrilador de miedos lo que te propongo ir haciendo es remangarnos y ponernos a trabajar juntos en un proceso de implementación de la inteligencia emocional a nivel individual, grupal y organizacional. Inteligencia emocional como habilidad que permite desarrollar competencias socio-emocionales de altísimo valor añadido para las personas y la empresa en su conjunto. Este proceso empieza por la autoconsciencia de los propios miedos y el autoconocimiento de las creencias que los apuntalan. Para conseguirlo, y que cale a toda la empresa, el jefe, gerente, directivo, CEO, o máximo ejecutivo tiene que empezar por dar ejemplo. Ello es imprescindible para poder dar el primer paso y poder avanzar en la puesta en práctica de fortalezas como la humildad y la curiosidad por aprender cosas nuevas. Es decir, abrirse a otros formatos de relaciones profesionales diferentes al que estamos "apegados" durante décadas, preguntándose a menudo:  ¿Qué otras emociones serían más eficaces y saludables a la hora de dirigir personas? Porque "el apego del ego" a formas de hacer rígidas, cuajadas o petrificadas con el paso del tiempo suele producir agobios o malestares innecesarios, y muy ruinosos a medio o largo plazo (rotación, fuga de talento, accidentes, baja productividad...). Si damos este paso seremos capaces de "ver" otro tipo de prácticas de gestión más saludables que fomentan emociones derivadas del placer, que dan paso a mayor creatividad, colaboración, ayuda e implicación en los objetivos comunes. Por supuesto seguiremos enfadándonos, entristeciéndonos o sintiendo miedo, pero solo puntualmente y de forma inteligente o saludable. No nos instalaremos en estas emociones cada vez que entremos por la puerta de la empresa. Poco a poco conseguiremos que el miedo deje paso a la confianza, el compromiso, el entusiasmo, el vigor, la dedicación y... ¡¡los resultados excelentes!! ¿Y tú, también necesitas un "desfibrilador" de miedos para tu empresa? *Si te ha gustado el post puedes compartirlo en tus redes sociales.**Suscríbete al blog y descarga gratis este magnífico ebook con +100 páginas de saludables prácticas.  

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Juan Pedro Sánchez es una Marca que forma parte de AMCES (asociación española de mentoring) y EMCC (asociación europea de mentoring y coaching). 

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